多年來， 通過加強經(jīng)濟管理和成本費用控制， 對改變醫(yī)院管理落后， 解決經(jīng)費短缺， 克服資源浪費等方面起了積極作用。但仍存在一些問題， 如成本費用控制意識在醫(yī)院活動中仍然淡薄， 醫(yī)療成本管理缺乏統(tǒng)一、科學、規(guī)范的方法體系， 經(jīng)濟管理效率低下， 院科兩級核算缺乏科學的運行機制， 經(jīng)濟管理手段不科學、不規(guī)范等等。我們提出了加強醫(yī)院經(jīng)濟管理和成本費用控制的4 個策略， 即： 醫(yī)院流程再造策略； 實施按病種付費策略； 低成本擴張， 綜合控制策略； 通過外部監(jiān)控， 加強監(jiān)測評價策略。

一、醫(yī)院流程再造策略

流程再造是通過對醫(yī)院運行流程的根本再思考和再設計來實現(xiàn)醫(yī)院績效的巨大改進。流程再造活動導致了醫(yī)院傳統(tǒng)管理和服務方式的轉(zhuǎn)變， 醫(yī)院流程再造主要包括管理流程再造和服務流程再造兩個方面的內(nèi)容。

醫(yī)院管理流程再造

醫(yī)院管理流程包括行政、黨務、人事、財務流程， 內(nèi)涵著計劃、組織、控制流程。其流程再造的主要內(nèi)容包括識別和分析核心管理流程； 規(guī)定這些流程的關鍵績效目標； 設計新的管理流程。這就要求重新設計、改造醫(yī)院組織系統(tǒng)。醫(yī)院應根據(jù)流程而設置機構和配備相應的人員， 徹底改變臃腫的組織機構。

1、簡化和合并功能部門。過去衛(wèi)生服務部門的機構設置是多一件事就多一個部門， 致使部門設置越來越多， 尤其是管理層的部門太多。各種小部門重復或多個小部門并立。患者在接受服務時非常不便。要拋棄獨立設置部門的做法， 合并部門， 簡化流程， 以此來提高服務質(zhì)量和顧客滿意度。簡化的方法是：兼、并、代、托、空 。兼 , 是用兼職的方法。讓一個人干幾份事， 壓縮醫(yī)院編制。并， 根據(jù)醫(yī)院規(guī)模和工作量的多少。把有的部門加以合并， 減少部門或職務名稱。代，表示代管。當醫(yī)院的某些功能不能獨立時， 由其它部門或崗位代管。 托， 把醫(yī)院的某些功能委托給專職公司或機構進行管理。如職工食堂委托給專業(yè)飯店； 保安委托給保安公司；職工宿舍委托給物業(yè)管理公司?？?， 就是醫(yī)院必設的崗位。在找不到合適人選時可以空著， 一旦發(fā)現(xiàn)合適人選， 立即補上。

2、實行扁平化組織結構。傳統(tǒng)的衛(wèi)生服務機構組織形式是金字塔式的企業(yè)組織結構， 特點是嚴格的層級關系、固定的職責、高度的正規(guī)化、正式的溝通渠道、集權的決策。扁平化組織結構是低復雜性、低正規(guī)化和分權化的， 是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式， 能根據(jù)需要迅速做出調(diào)整。扁平化組織結構中最高決策層直接面對一個個的團隊， 中間層次取消， 讓管理者、決策者直接面對操作者， 直接接受操作者的反饋信息。在進行醫(yī)院組織設計時， 要強調(diào)團隊設計， 要實行組織結構扁平化， 而不要有什么事就增加一個管理職能部門， 這樣無休止的設置下去會嚴重阻礙組織的結構發(fā)展和工作效率。

總之， 醫(yī)院管理流程再造， 需要重新調(diào)整、精簡職能科室，各科室以核心流程和支持流程的需要為標準設立， 整合管理職能， 由過去主要行使管理職能， 變成服務型科室， 把過去的權力導向為主， 改變?yōu)榉諏驗橹鳎? 面向核心流程提供服務、指導和管理。要把上下流程和崗位之間的業(yè)務關系，從原來的直線職能型結構轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡結構， 實現(xiàn)醫(yī)院組織服務結構的扁平化、信息化和網(wǎng)絡化， 從結構層次上提高醫(yī)院管理系統(tǒng)的效率和柔性， 提高醫(yī)院整體服務的效率和質(zhì)量， 提高醫(yī)院對市場反映的靈敏度和綜合市場競爭力。

醫(yī)院服務流程再造

醫(yī)院服務流程主要包括門診診療流程、住院診療流程、急診診療流程。醫(yī)院服務流程再造主要是對這些流程進行徹底的重新設計和重新整合， 以使衛(wèi)生服務的各個流程最大限度的滿足顧客的需求。

對門診診療流程再造， 可以從掛號流程、門診醫(yī)生診療流程、收費流程、醫(yī)技流程、取藥流程等方面進行重新設計和改造。對住院診療流程再造， 要深刻理解臨床各病種住院流程的現(xiàn)狀， 對患者入院的全過程： 入院前診療、辦理入院手續(xù)、檢查、診斷、治療、陪診、出院等醫(yī)療全過程的技術項目、服務項目、醫(yī)療效果和服務滿意度進行登記、統(tǒng)計、分析、比較和評價， 以揭示原住院流程在診療項目、診療程序和診療時間方面存在的主要問題， 從而對住院流程進行有針對性的重新設計和改造。對急診診療流程再造， 可以從院外急救、院內(nèi)急救、辦理入院手續(xù)、鞏固加強治療、出院等方面進行重新設計和改造， 切實建立綠色生命通道， 最大限度地為患者贏得救治時間， 提供全程優(yōu)質(zhì)服務。

實施醫(yī)院服務流程再造， 必須簡化一切浪費顧客時間和經(jīng)費的環(huán)節(jié)， 醫(yī)院要注意顧客接受服務是否方便， 要為顧客提供各種便利， 如取款的便利、休息場所及各服務的銜接是不是最好的。在提供衛(wèi)生服務的時候， 提供什么樣的項目， 以何種渠道、何種價格提供服務， 這些都要考慮顧客的購買力、顧客的需求以及顧客的社會文化背景， 要提供有針對性的服務， 而不是統(tǒng)一性的服務。

總體來說， 醫(yī)院服務流程再造， 就是要打破現(xiàn)在醫(yī)院各部、科、室間以職能或區(qū)域為導向的服務格局， 形成一個面向患者的服務整體， 使上下流程和崗位之間互相咬合， 建立起以病人為中心的服務體系， 其本質(zhì)是全程式的一體化服務。

醫(yī)院流程再造可能出現(xiàn)的問題及控制

一是工作流于形式， 執(zhí)行不力。這就要求管理部門必須精心組織， 謹慎推進， 既要態(tài)度堅定克服阻力， 又要積極宣傳形成共識， 要加強實施監(jiān)管， 通過嚴格的考核與獎懲， 確保流程再造的順利實施。二是員工缺乏相關知識， 對工作流程內(nèi)容混淆不清。醫(yī)院必須加強關知識培訓， 并注意培訓的方式、方法， 確保培訓效果。在全院基礎培訓的方式上， 應加強領導骨干的精英式培訓， 通過以點帶面， 可有效促進醫(yī)院流程再造的實施。三是流程再造的環(huán)節(jié)難以選擇。應注意從顧客及醫(yī)院發(fā)展的角度去選擇流程再造環(huán)節(jié)。從一般意義上講， 凡是某項業(yè)務流程已構成醫(yī)院發(fā)展的瓶頸， 并且對顧客影響力最大， 這項業(yè)務流程就應該是我們選擇的再造環(huán)節(jié)。當然， 流程選擇工作量與困難度是巨大的， 它并沒有一個公式化的方法可以使用， 在實際操作中， 還應考慮人員、范圍及成本三方面條件， 并且應充分發(fā)揮員工的經(jīng)驗與智慧， 醫(yī)院再造流程選擇才真正可能有效。四是盲目復制其他機構的流程再造模式。各醫(yī)院必需結合自己的實際情況重新創(chuàng)造和重新設計本機構的工作流程。五是人力資源 問題制約流程再造的順利實施。必須加強對醫(yī)院領導者的培養(yǎng)， 實行醫(yī)院管理者職業(yè)化制度，提高醫(yī)院管理者的領導能力。同時， 加強全體員工的培訓， 提高人員整體素質(zhì)， 并選擇綜合素質(zhì)較高的人員充實關鍵崗位。六是醫(yī)院信息系統(tǒng)建設落后， 影響了流程再造的順利實施。各醫(yī)院必須根據(jù)自身情況， 積極穩(wěn)妥的逐步推進醫(yī)院流程再造工作， 可以選擇對信息化手段要求不高的某些業(yè)務流程進行再造。同時要積極加強醫(yī)院信息系統(tǒng)建設， 以促進醫(yī)院流程再造的深入廣泛實施。