考核工作是公正評價、量才適用、合理激勵、充分調(diào)動員工積極性的一項基礎性的管理工作，也是多年來醫(yī)院人事分配制度改革中的難點問題。近年來，南京市鼓樓醫(yī)院不斷探索考核的新路子、新方法，建立了多元化考核體系。

具體做法

醫(yī)院領導班子緊緊抓住考核這個關鍵環(huán)節(jié)，成立了醫(yī)院考核工作領導小組，主要領導親自抓，黨、政、工、團各司其職，齊抓共管。同時，不斷加強思想教育，使廣大干部職工提高對開展考核工作的必要性和緊迫感的認識，積極參與，自覺配合。

1.分類制定考核標準

(1)加強對行政干部的考核工作。近年來，醫(yī)院在干部實行競爭上崗的基礎上，制訂了“行政干部考核辦法”，定期對行政干部進行考核，考核結(jié)果與個人收入掛鉤。在制定干部績效考核標準時，堅持公平、公正、客觀以及群眾公認、注重實績的原則，不斷提高考核工作的公信力和考核結(jié)果的認知度。

(2)完善醫(yī)院基礎管理考核。醫(yī)院在原有的基礎上補充、修訂了《基礎管理考核標準》，并根據(jù)醫(yī)院工作實際，對不同科室、不同人員，分別確定不同的績效考評體系和標準，明確考核內(nèi)容。內(nèi)容包括：醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、科教質(zhì)量、醫(yī)院感染控制、預防保健、經(jīng)濟管理、后勤保障、醫(yī)德醫(yī)風等基礎管理。醫(yī)院基礎管理考核小組每月定期匯總考核情況，對照考核標準討論有爭議的問題并予以定性，互通重要事件及需要配合、改進的工作。

為了強化機關和后勤保障部門為臨床一線服務的意識，提高辦事效率，2009年醫(yī)院制定出對機關和后勤保障部門進行考核的方案，考核對象包括機關職能處室、設備處、信息科、預防保健科、財務處、行政處?？己诵〗M由科室黨總支書記、支部書記、科護士長代表、職代會代表等組成?？己宿k法采取平時與抽查相結(jié)合，每季度考核一次，為缺陷考核倒扣分的辦法，實行百分制?？己私Y(jié)果與被考核部門負責人見面，并與當月的獎金掛鉤。

(3)加強專業(yè)技術人員考核工作，實行職稱“評聘分開”。醫(yī)院制定了“關于實行專業(yè)技術資格評定與聘任分開的實施意見”，在全院進行專業(yè)技術人員聘任改革工作。在“評聘分開”的工作中，始終堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人原則，根據(jù)崗位、工作需要和任職條件開展考核和聘任工作。經(jīng)過科學設崗、崗位公示、個人公開述職競爭、專家及科室考核，最終依據(jù)考核結(jié)果進行聘任，簽訂崗位聘約后上崗。

醫(yī)院還將“評聘分開”的機制引入到技術工人的聘用工作中，推進了事業(yè)單位技術工人競聘上崗及工資分配制度改革。

(4)結(jié)合醫(yī)院實際制訂“年度考核標準”。根據(jù)省、市組織部門布置的有關年度考核工作的要求，醫(yī)院每年圍繞考核的內(nèi)容，結(jié)合實際情況制訂出“年度考核標準”，力爭將平時的基礎管理考核與年度考核相結(jié)合，建立相對規(guī)范、科學的考核體系，使年度考核更加客觀、公正。

2.積極探索創(chuàng)新考核方法

醫(yī)院結(jié)合實際，在嚴格制訂考核標準的基礎上，努力探索科學的考核方法以及多元化的考核模式，鼓勵臨床科室根據(jù)自身特點“量身定做”制訂相應的考核標準和辦法，使考核工作更具有可操作性。

(1)明確考核時間?；A管理考核為每月一次、行政干部考核每半年一次、職能部門考核每季度一次等。

(2)增加考核項目和規(guī)則。在基礎管理考核評價中增加“投訴分”、在職稱聘任考核工作中制訂“聘任中、高級職稱崗位論文及科研標準”等。

(3)考核方法做到“三結(jié)合”。即個人自評與組織及患者考評相結(jié)合，以患者評價為主;量化考核與民主測評相結(jié)合，以量化考核結(jié)果為主;定期考核與不定期考核相結(jié)合，并實行全方位跟蹤式的“缺陷考核”，維護考評的真實性。

(4)采取多元化的考核模式。一是目標管理考核模式。該模式結(jié)合醫(yī)院目標管理工作內(nèi)容，對已簽訂的科主任負責制協(xié)議內(nèi)容進行分解，使之成為對科室個人的考核指標。如某科室在年初將科研計劃分解到具體人員，要求具有博士學位的副主任醫(yī)師以上人員，完成國家自然科學基金課題標書1份，在國家級雜志發(fā)表論文2篇;具有碩士學位的副主任醫(yī)師以上人員，完成省級課題標書1份，在國家級雜志發(fā)表論文1篇、統(tǒng)計源期刊發(fā)表論文1篇;本科學歷的副主任醫(yī)師以上人員，完成省級課題標書1份，在統(tǒng)計源期刊論文1篇;同時將醫(yī)療、科研、教學、醫(yī)德醫(yī)風等賦予分值，年終根據(jù)目標完成情況確定每個人的考核等次。二是綜合指標考核模式。指部門針對科室的工作性質(zhì)，制定科室員工考核細則，日?？己擞砂嘟M考核員根據(jù)細則對組員工作進行考評，其結(jié)果每月上報科室，與個人經(jīng)濟收入相掛鉤。年終考核以月度考評和年度總評相結(jié)合的形式確定考核等次。日?？荚u、科室民主測評、領導評價分別占50%、35%、15%分值。

例：***科年終考核工作規(guī)程：

①組員考核標準為《**科員工考核細則》，組長考核標準為《**科組長考核細則》。組員、班組長、中心組成員分別考核。

②全年個人考評總分由考核總分、評議總分和領導小組測評總分三部分組成。

③考評總分計算公式= 考核總分 +評議總分+領導小組測評總分

其中：考核總分=全年基礎考核總分×35% +綜合考核總分×15%

評議總分=本組群眾評議均分×10%+分管領導評議分×25%

領導小組測評總分=領導小組評議分×15%

三是量化考核模式。就是在傳統(tǒng)的年終考核方法的基礎上加以改進。個人年度總結(jié)中將全年的工作量用具體的數(shù)據(jù)進行量化，內(nèi)容包括本年度手術臺次數(shù)，其中包括甲、乙、丙類手術各占比例，分別擔任主刀、一助、二助例數(shù);專家門診、普通門診出診次數(shù);論文發(fā)表數(shù)量;申報科研課題的級別和數(shù)量;授課學時;是否有行風投訴等，每人限時5分鐘展示幻燈片公開述職，以科室為單位進行民主評議，根據(jù)得分情況確定被考核人員的格次。該模式主要適用于臨床手術科室應用。

四是分層次考核模式。對不同崗位層次人員明確不同的考核目標，制定不同的考核標準，逐級進行考核，確定等次。如對職能部門的考核，由于處室設置較多、人員密度低、工作性質(zhì)不一、中層干部集聚等特點，既往考核結(jié)果“優(yōu)秀”等次往往集中在各部門領導層，長此以往不利于調(diào)動一般管理人員的積極性。對此醫(yī)院采用分層次考核模式，根據(jù)中層干部和一般管理人員的比例進行指標分配，優(yōu)秀指標可根據(jù)實際情況適當向中層干部傾斜，在制定考核標準時各有側(cè)重，如中層干部重點考核管理水平、溝通協(xié)調(diào)能力、廉潔自律等方面;一般管理人員考核工作態(tài)度、責任性、辦事效率等。通過分層次考核，調(diào)動了不同層面人員的積極性，提高了處室之間爭先創(chuàng)優(yōu)的熱情。

分層次考核模式也同樣在醫(yī)院臨床科室中開展，如各?？浦魅渭锌己?，副高級職稱以上人員集中在大科進行考核。

考核結(jié)果運用

在工作中，醫(yī)院將考核結(jié)果實行“三個掛鉤”。

1.與職務晉升掛鉤

通過各種考核，了解干部的德才情況、管理能力及群眾的認可度。干部考核結(jié)果、科主任負責制考核結(jié)果及年度考核結(jié)果將作為干部競聘工作中選拔、任用的參考依據(jù)。

2.與經(jīng)濟分配掛鉤

考勤考核結(jié)果與績效工資掛鉤;年度考核結(jié)果決定年終獎的分配份額;基礎管理考核結(jié)果與每月的 “綜合目標考核獎”掛鉤;專業(yè)技術人員考核合格，簽定聘約后方可落實工資待遇;“高職低聘”者下浮一檔工資等。

3.與獎懲掛鉤

每年在年度考核為“優(yōu)秀”的人員中評選出“先進工作者”、“十佳先進個人”并進行表彰;特別優(yōu)秀的個人及集體予以嘉獎，在年終總結(jié)表彰大會上進行通令嘉獎，獎勵金額不等，最高獎勵為一套住房。年度考核為“基本合格”、“不合格”的人員，根據(jù)《事業(yè)單位工作人員考核實施辦法》給予相應的懲處直至辭退。

思考與建議

1.加強考核工作必須從實際出發(fā)

醫(yī)院是技術含量高、知識密集的機構(gòu)，各部門、科室、崗位的工作性質(zhì)有很大的差異，但都必須具備精湛的技術和優(yōu)質(zhì)的服務，在考核工作中必須結(jié)合實際，科學制定考核標準，分類、分步實施，使考核工作落到實處。

2.加強考核工作必須依法規(guī)范運行

考核工作如果操作不規(guī)范、程序不完善、政策不落實，就難以做到公平、公正和客觀，不僅起不到激勵作用，相反容易挫傷員工的積極性，因此要不斷完善考核工作的相關政策與法規(guī)。通過結(jié)合實際工作的動態(tài)考核，進一步做到考核工作制度化、規(guī)范化、科學化，促進考核機制不斷健全。同時客觀公正的考核能幫助醫(yī)院進一步明確留住適合的人才，調(diào)整不合適的人員，發(fā)展有潛質(zhì)的骨干，培養(yǎng)未來的人才。

3.進一步強化激勵競爭機制

在加強醫(yī)院科學管理的過程中，不斷提高考核工作透明度，把標準和政策交給員工，變過去“伯樂相馬”為“陽光操作”。把考核結(jié)果與干部任用、職稱評聘、評選各類先進、出國進修深造、獎金報酬等進行掛鉤，使全院形成“干多干少不一樣，干好干差有區(qū)別”的氛圍，使“懶人”變勤、“能人”受寵，使人才創(chuàng)業(yè)有機會，事業(yè)有舞臺，發(fā)展有空間，真正做到一流崗位，一流業(yè)績，一流人才，一流報酬。