梁萬年教授將中國的醫(yī)院院長分為6個階段

鸚鵡式的院長：計劃經(jīng)濟(jì)時代。按上面紅頭文件辦事，不變的院長。

冒險式的院長：改革開放以后。膽子大，敢干，但不具備政策法律意識?！　?

專業(yè)型的院長：專家當(dāng)院長。往往心系兩頭，總惦記著當(dāng)專家，管理能力相對較差?！　?

管理型的院長：MBA當(dāng)院長。在國外已經(jīng)落后。一個不懂醫(yī)院業(yè)務(wù)流程的MBA，無法領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)性極強(qiáng)的醫(yī)院?！　?

創(chuàng)新型的院長：醫(yī)院競爭力增強(qiáng)了，需要的是創(chuàng)新。這是當(dāng)前最需要的。誰有新的idea、新的項目，誰就是最好的院長?！　?

人文型的院長：這是最終醫(yī)院院長的理想狀態(tài)。當(dāng)今醫(yī)學(xué)應(yīng)是從治愈醫(yī)學(xué)變?yōu)檎疹欋t(yī)學(xué)，衡量醫(yī)學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)不再是治愈率的高低，而是患者滿意度，生命的質(zhì)量。院長要有人文精神和人文關(guān)懷能力。 　　　　 　　

作為北京市衛(wèi)生局副局長的梁萬年，更喜歡他的學(xué)者身份——教授，衛(wèi)生管理學(xué)、流行病學(xué)專家。站在講臺上，梁萬年顯得從容、自信。在最近一次的醫(yī)院院長沙龍活動中，梁萬年以其多年的研究與實踐，為我們勾勒出醫(yī)務(wù)人員心中最向往的院長形象?！　　　　　　　　　?

醫(yī)療服務(wù)從產(chǎn)品到品牌，最終上升為一種文化和精神　　　　

 →醫(yī)院并非越大越好　　

 梁萬年從事衛(wèi)生管理工作多年，對各種醫(yī)院有深入的研究，他有一種感覺，那就是：很多醫(yī)院院長在介紹自己醫(yī)院時，會自豪地說：我們有多少張床，有多少門診量，有多少教授等等。梁教授說，實際上，醫(yī)院首先展示給人們的應(yīng)該是醫(yī)院的文化、醫(yī)院的價值觀和使命?！拔覀兊尼t(yī)院為什么要存在，醫(yī)院的理念是什么？辦院目標(biāo)是什么？行業(yè)范圍在哪兒？患者特點是什么？”　　

醫(yī)院大、教授多說明不了什么，門診量多不表示掙錢多。可能你的門診量是5000人次，但利潤極低；而有的門診量只有500人次，但這些患者都是增值患者。顯然是后者更可取。因此，醫(yī)院并非越大越好?！　?

 →醫(yī)院最怕模仿和盲目擴(kuò)張，要在差異性服務(wù)上做文章　　

“我們服務(wù)的差異性是獨(dú)特的，我們能提供的服務(wù)別人不能?！边@種差異，既可以體現(xiàn)在質(zhì)量上，也可以體現(xiàn)在方便度、舒適度和價格上。一個基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，怎么體現(xiàn)差異呢？技術(shù)無法與大醫(yī)院相比，但服務(wù)的方便性卻可以比大醫(yī)院好，如北京的一所小醫(yī)院——二龍路醫(yī)院，以肛腸科著稱，這就是差異。　　

任何一所醫(yī)院不可能滿足所有患者的需要。一味擴(kuò)張的結(jié)局就是什么都能，什么都不能，核心競爭力就差。但現(xiàn)在仍有不少醫(yī)院盲目擴(kuò)張，如此下去十分危險。　　

 →院長要建立營銷意識　　

無論是營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)還是非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，都是要掙錢的。要掙錢的核心就是占領(lǐng)市場。無論是大醫(yī)院還是小醫(yī)院，都要首先問問：誰是我的“顧客”？誰是我最主要的“顧客”？誰是最能給我?guī)砝麧櫟摹邦櫩汀?？從而針對最重要的顧客而組織生產(chǎn)?！　?

→醫(yī)院要用文化凝聚自己的團(tuán)隊　　

正像美國人喝可口可樂、中國人喝“二鍋頭”一樣，已經(jīng)從鐘愛某種品牌上升到一種文化。我們要強(qiáng)調(diào)醫(yī)院文化，強(qiáng)調(diào)醫(yī)院的使命和價值觀，要用文化凝聚自己的團(tuán)隊，要講使命和精神，用這種精神把醫(yī)務(wù)人員、患者緊緊地凝聚住。過去靠各種規(guī)章制度，而今應(yīng)該靠一種文化。這才有發(fā)自內(nèi)心的動力。　　

通過正確定位創(chuàng)造競爭優(yōu)勢　　

梁萬年教授提出了做好定位的幾大謀略——　　

→謀略1：了解自己　　

 醫(yī)院院長要通過橫向比較了解自己。目前不少醫(yī)院院長都喜歡做縱向比較，即我院與前十年相比，營業(yè)額有很大提高；今年比去年門診量提高了多少等。這是片面的，做比較要縱橫結(jié)合，要強(qiáng)調(diào)橫向比較。你進(jìn)步了，而你的競爭對手比你進(jìn)步得更快?！　?

明確什么是核心競爭力。醫(yī)院有幾十個科室，提供上百種服務(wù)，哪幾個服務(wù)是醫(yī)院最核心的服務(wù)？做優(yōu)勢、劣勢分析。有哪些機(jī)會？有哪些致命的弱點？要知己知彼。要做到每個醫(yī)務(wù)工作者，包括清潔員，都知道本醫(yī)院的優(yōu)勢和劣勢，形成共同的理念。 　　

 →謀略2：了解患者　　

主要分三類患者：第一類是能給我?guī)砝麧櫟幕颊?。第二類是?fù)值的患者，他來看得越多，你掙的錢越少。第三類是未來能夠帶來巨大增值的患者?；踞t(yī)療服務(wù)必須滿足所有患者，但特需醫(yī)療這部分可以仔細(xì)斟酌，醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵是要瞄準(zhǔn)未來增值型的患者。醫(yī)院院長應(yīng)經(jīng)常到門診去問一下，在100名患者中，有多少位是“?？汀?，一生病就到你醫(yī)院來的。有多少位患者是“新客”。有多少位患者過去是“?？汀保F(xiàn)在不來了。為什么？僅僅數(shù)醫(yī)院有多少個門診病人，沒有價值?！　?

 →謀略3：了解競爭對手　　

 哪些是競爭對手？對競爭對手分類，如果你處于劣勢，你要想辦法改變游戲規(guī)則，創(chuàng)造新天地。另外，還要分析自己的利益相關(guān)者，即與自己的醫(yī)院有直接關(guān)系的是誰。醫(yī)院應(yīng)有顧客（病人）、供應(yīng)商（藥品公司、醫(yī)療器械公司）、醫(yī)務(wù)人員、股東（對公有制醫(yī)院來說股東即政府）。你要了解，病人是什么需求，股東是什么需求等等。在分析各自需求的基礎(chǔ)上，將他們共同的需求挖掘出來，給自己定位，根據(jù)最優(yōu)先的目標(biāo)，設(shè)立發(fā)展項目?！　?

 →謀略4：明確醫(yī)院的核心競爭力　　

作為醫(yī)院院長，要分析一下，針對自己的核心競爭力進(jìn)行資源配置，而不是將資源撒芝麻。在競爭激烈的21世紀(jì)，千方百計地讓最優(yōu)勢發(fā)揮得更好，從而占領(lǐng)市場，用這種核心競爭力帶動其他資源。如一所醫(yī)院最強(qiáng)的是神經(jīng)外科，最弱的是血管科，此時的資源配置重點仍應(yīng)為神經(jīng)外科。 　　

→謀略5：培養(yǎng)忠實的患者　　

培養(yǎng)忠實的患者，就是培養(yǎng)義務(wù)宣傳員。他會擴(kuò)大醫(yī)院的市場份額，最終給醫(yī)院帶來利潤。對患者進(jìn)行分類，如對慢性病人你要了解他，叫出名字，了解他的家庭，讓他對你有信任感?！　?

→謀略6：鼓勵和歡迎投訴　　

過去的院長最怕病人投訴，現(xiàn)在應(yīng)鼓勵投訴，要盡快發(fā)現(xiàn)不滿意的病人，以挽回?fù)p失。盡快發(fā)現(xiàn)和識別不滿意的病人，對他們進(jìn)行“營銷”和服務(wù)，讓其變成滿意的病人。 　　

 →謀略7：用文化來占領(lǐng)市場　　

 醫(yī)療服務(wù)要強(qiáng)調(diào)病人導(dǎo)向，以人為本，以人為中心。醫(yī)院如果只考慮為病人服務(wù)，那么健康人就不會到醫(yī)院去，實際上醫(yī)院應(yīng)是一個健康管理中心。如很多精神病人不愿意去看病，為什么？去看病就會讓大家感覺自己有精神病。如果精神病院是精神健康管理中心，正常人也可以去，這樣就診率就高了?！　　　　　　　　　?

 院長要變革，醫(yī)院要再造　　

梁萬年教授認(rèn)為，中國當(dāng)今的醫(yī)院要再造。不是業(yè)務(wù)流程再造，而是管理理念、制度改革的再造。要強(qiáng)調(diào)持續(xù)改革?！　?

● 優(yōu)秀可能正是進(jìn)一步成功的障礙如今的大醫(yī)院還沒有真正的危機(jī)感，因為它現(xiàn)狀很好，很多大醫(yī)院目前狀況是太好了，病人很多。其實，恰恰是這一點，可能是醫(yī)院發(fā)展的最大障礙。因為太優(yōu)秀了，容易滿足現(xiàn)狀，很難變革。梁教授說有這樣一個有趣的現(xiàn)象：當(dāng)年他們在大學(xué)時一些優(yōu)秀的學(xué)生，20年后是最差的。而那些當(dāng)初分配最差的同學(xué)，現(xiàn)在變成最好的了。為什么呢？就是因為他太舒服了，在大醫(yī)院，比別的同學(xué)都優(yōu)越，不想再改變，而分配到很差環(huán)境的人卻要變。　　

●變煙囪式服務(wù)為格子式服務(wù)一個糖尿病人到一家醫(yī)院就診，看的是內(nèi)分泌科，大夫看完后病人就回去了。這時醫(yī)院只提供了煙囪式服務(wù)，造成很多空白。而格子式服務(wù)應(yīng)該是，病人看完了，大夫會提醒說，你的病已到了中晚期，你的眼睛可能出現(xiàn)問題，我?guī)湍懵?lián)系一下，你到眼科去看看。病人到了眼科，看完后，眼科醫(yī)生說，你的眼底受損了，你的神經(jīng)系統(tǒng)要注意，我介紹你去神經(jīng)內(nèi)科看。這樣就發(fā)生了幾次服務(wù)，本來是一個病人，最后形成了數(shù)個病人?！　?

●變醫(yī)療模式為超市模式現(xiàn)在的醫(yī)院業(yè)務(wù)流程是以供方為導(dǎo)向，病人進(jìn)入醫(yī)院，特別不方便：掛號、排隊、交費(fèi)、病人樓上樓下來回跑，要排若干個隊才能完成一次看病。實際上應(yīng)考慮如何讓病人用最短的距離完成看病過程，要用辦超市的理念來辦醫(yī)院。這種醫(yī)院超市是以健康為中心，健康管理超市。走進(jìn)“超市”，有一系列健康產(chǎn)品、運(yùn)動產(chǎn)品、心理咨詢產(chǎn)品、保健服務(wù)，最后才是治療疾病。采用會員制和一卡制，所有流程以方便病人為中心。賣的不僅是治療，而是健康，要讓老百姓主動到醫(yī)院“玩”健康。　　

●做有人格魅力的院長院長要發(fā)展自己的人格魅力。院長有兩種權(quán)力：行政任命形成的權(quán)利，人格魅力形成的權(quán)力。過去是運(yùn)用權(quán)力管理一所醫(yī)院，現(xiàn)在更重要的是發(fā)展你的人格魅力，人格魅力所產(chǎn)生的權(quán)力是無限的?！　?

一個好的院長要具備關(guān)鍵的三種技術(shù)：管理的專門技術(shù)。院長不一定是大醫(yī)生，但要有管理能力。第二，院長應(yīng)是啟發(fā)者，是教練，而不是管理者。第三，人際關(guān)系的溝通能力。你再有能力，你不會溝通，別人見到你就怕，那你不是好的院長。溝通，溝通，再溝通。這才是一個院長的明智之舉。