醫(yī)院集團,是指三個或三個以上醫(yī)院為了特定目的組成的統(tǒng)一管理體。在目前宏觀政策環(huán)境下,醫(yī)院集團化是醫(yī)院兼顧自身短期利益和長期發(fā)展,發(fā)揮品牌和規(guī)模效應,降低醫(yī)療成本,增強綜合競爭能力,拓展醫(yī)療市場的有效途徑之一,也是我國醫(yī)院管理者探索的方向。而在醫(yī)院集團化改革實踐中,當醫(yī)院自身價值取向和社會價值取向出現(xiàn)矛盾時,如何正確把握和引導醫(yī)院集團化的改革方向,使之與國家總體衛(wèi)生改革方向相銜接,是新一輪衛(wèi)生改革關(guān)注的重點。
在醫(yī)療市場競爭日趨激烈的形勢下,醫(yī)院為自身生存和發(fā)展,集團化和規(guī)?;且环N常見做法。通過集團化的道路,發(fā)揮集團品牌效應和綜合服務優(yōu)勢,降低成本,增強對病人的吸引力,擴大醫(yī)療市場份額,增強醫(yī)院的競爭力,將是我國醫(yī)院管理者不斷探索的方向。
組建醫(yī)療集團的潛在利益
通過組建醫(yī)院集團,可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享和互惠互利,形成醫(yī)療市場中的競爭實體,全面提高各醫(yī)院的影響力、地位、綜合實力和競爭能力,其潛在利益十分明顯。集團對各醫(yī)院的床位功能、學科設置、病人雙向轉(zhuǎn)診進行統(tǒng)盤規(guī)劃,集團運作可促進閑置資源的合理利用,實現(xiàn)優(yōu)勢互補。集團大而全的綜合優(yōu)勢,將大幅增加病人信任感,形成極具吸引力的品牌形象,競爭區(qū)域內(nèi)和全國的病人,拓寬醫(yī)療市場。集團的綜合實力,能釋放各醫(yī)院固有的學科優(yōu)勢,拓寬學科發(fā)展空間??勺畲笙薅鹊卦鰪娽t(yī)院應對外部環(huán)境變化的能力,以擴展醫(yī)院生存發(fā)展的空間。組建醫(yī)院集團,也將推進各醫(yī)院內(nèi)部改革,對實現(xiàn)疑難雜癥會診中心和各類診治中心、藥品配置中心、臨床檢驗和質(zhì)控中心、大型儀器等的資源共享,為管理部門合并和人員精簡、后勤服務社會化等提供體制和機制上的支持。如果引導得當,醫(yī)院集團化改革對提高醫(yī)院運作效率、解決社會關(guān)心問題和實現(xiàn)“三醫(yī)聯(lián)動”總體目標也會產(chǎn)生有利的作用。
組建醫(yī)療集團的潛在問題
如果缺乏恰當?shù)恼咭龑?,即未能將醫(yī)院集團化的微觀初始目標與社會總體期望和要求結(jié)合,目前的醫(yī)院集團化改革除了對醫(yī)院增加收益有利以及部分解決內(nèi)部低效問題外,將帶來潛在問題。
組建的醫(yī)院集團如不涉及資產(chǎn)重組和管理體制創(chuàng)新,往往難以真正推動醫(yī)院內(nèi)部運行機制的改革,人浮于事、管理低效的問題仍將繼續(xù)存在。隨著醫(yī)院集團的組建,可能會進一步加劇醫(yī)療市場的壟斷狀況,導致醫(yī)療服務的效率下降,醫(yī)療服務質(zhì)量難以滿足群眾的醫(yī)療需求,外部評價壓力也隨之增加。
醫(yī)院集團可能更為關(guān)注醫(yī)院的經(jīng)營和利潤,注重經(jīng)濟收益,而對于協(xié)調(diào)解決社會和衛(wèi)生關(guān)注的諸如控制醫(yī)療費用過快增長、藥品市場混亂、大型儀器設備過度設置和利用、服務態(tài)度不佳等問題,缺乏內(nèi)在利益驅(qū)動機制和動力,對于確保醫(yī)保平穩(wěn)運作和實施科學合理的區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃等宏觀問題缺乏熱情。這種缺乏政策有效引導的狀況,在有營利性醫(yī)院和特需醫(yī)療服務實體存在的醫(yī)院集團中,可能更為明顯。
在現(xiàn)有組織體系、運作機制和管理體制下,組建醫(yī)院集團將增多管理層次,加大管理難度,操作靈活性和管理效率可能不高。同時,組建醫(yī)院管理集團將帶來利益重組,上級主管部門、醫(yī)院集團管理委員會及各醫(yī)院之間利益協(xié)調(diào)存在難度,潛在沖突可以預計。
如果只是簡單地以幾家醫(yī)院組合增大規(guī)模,而不注重通過加強管理獲得醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益,其改革的可持續(xù)性并不會很強。
引導與規(guī)范醫(yī)院集團化改革
衛(wèi)生行政部門有必要以政府職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠鯔C,借助政策和法律手段來調(diào)諧、引導、管理和規(guī)范醫(yī)院集團化改革方向,使其在達成社會改革目標(公平)的同時,形成醫(yī)院“產(chǎn)權(quán)分明、權(quán)責明確、政企(事)分開、管理科學”的管理體制(高效)。
——對醫(yī)院集團化改革成效的引導思路,可從四個角度思考:
一是對醫(yī)院生存發(fā)展,即增加收益的作用;二是對增加醫(yī)院運作效率的作用,即管理機制和體制有無創(chuàng)新;三是對解決社會普遍關(guān)心的問題和減少新的社會問題的作用;四是對實現(xiàn)政府和社會總體改革目標,直接而言是對實現(xiàn)“三醫(yī)聯(lián)動”改革總體目標的作用。
——目前醫(yī)院集團的組建,多源于激烈醫(yī)療市場中尋求發(fā)展空間的潛在動力,往往屬內(nèi)在和自發(fā)改革。要引導醫(yī)院的集團化改革,從較多關(guān)注微觀角度即醫(yī)院自身的生存和發(fā)展問題,轉(zhuǎn)向更多從宏觀方面考慮解決政府和社會所關(guān)心問題。
——從政府和社會改革目標角度來審視,目前的醫(yī)院集團化改革一把“雙刃劍”,利與弊是否出現(xiàn),視政策引導與規(guī)范效果而變化。如:對醫(yī)療費用的控制。如果引導得當,采用不同級別醫(yī)院原有收費標準,加強管理,病人可切實減輕負擔得到更優(yōu)質(zhì)服務;如果政策引導不到位,可能會導致二級、一級醫(yī)院病人費用負擔增加。藥品市場。如果政策引導得當,通過聯(lián)合進藥可降低藥品成本,規(guī)范藥品使用;如果政策措施引導不到位,則可能出現(xiàn)二級、一級醫(yī)院過度使用三級醫(yī)院昂貴藥品。高精尖儀器的使用管理。政策有效貫徹后潛在效果是大型儀器設備共享,減少重復購置;但一旦使用缺乏規(guī)范,必然導致過度利用的問題。服務質(zhì)量和服務態(tài)度。政策規(guī)范,引導到位,可促進三級醫(yī)院通過自身標準逐步規(guī)范二級一級醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量;但如果不能進行正確引導,極有可能產(chǎn)生醫(yī)療市場壟斷,導致服務質(zhì)量下降。
——醫(yī)院集團如不觸動原有的管理體制和運行機制,則改革成效可能不明顯,原有體制下的一系列弊病仍將繼續(xù)存在。值得指出的是,組建后的醫(yī)院集團的管理水平往往取決于主體醫(yī)院的管理水平和體制創(chuàng)新的動力。
——改革中有必要注意引導兩個方向:一是應該鼓勵強強聯(lián)合。強強聯(lián)合有利于快速樹立品牌,通過信譽占領(lǐng)和拓展醫(yī)療市場,尤其是能在短期內(nèi)有效抵御進入世貿(mào)帶來的沖擊。但如果強強聯(lián)合在短期內(nèi)不能解決管理體制創(chuàng)新的問題,對人才資源的潛在沖擊只能夠短期有效,長期潛在壓力仍然存在。強弱聯(lián)合,雖能起到救活弱者、盤活存量資源和增量資源利于調(diào)控作用,但增加品牌、強化實力的作用是有限的,從長遠看,將面臨政策調(diào)整下適應能力不強的問題,短中長期競爭力都難與強強聯(lián)合的醫(yī)院集團相比。二是應鼓勵產(chǎn)權(quán)制度改革,至少可以引導作一些探索。醫(yī)院集團化改革必須引入新的管理體和運行機制,例如股份制、股份合作制、獨資、合資、社會資金辦醫(yī)、國有民營、民辦等等。當然,這種鼓勵前提是在達成社會改革目(公平)的同時,取其提供醫(yī)院管理體制、運行機制和運作效率的作用。(復旦大學)