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現(xiàn)代醫(yī)院薪酬管理的發(fā)展趨勢
提供者：佚名
發(fā)布時間：2009/10/20 12:00
薪酬不僅是醫(yī)院必須付出的人力資本，也是醫(yī)院吸引留住人才的手段。一家醫(yī)院不僅要有一定競爭力的薪酬吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才、鼓勵成才?，F(xiàn)在，薪酬分配作為一種激勵方式和調(diào)節(jié)杠桿被廣泛地應(yīng)用到醫(yī)院各種利益關(guān)系的管理之中。
１薪酬基本概念
１．１傳統(tǒng)的薪酬觀
就是將薪酬認(rèn)同為勞動力的價格，也是醫(yī)院的一種勞動成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用。
１．２現(xiàn)代的薪酬觀
與傳統(tǒng)的薪酬觀相比，現(xiàn)代薪酬則認(rèn)為薪酬是員工績效的回報，也是醫(yī)院的一種人力資本，是一種促進(jìn)醫(yī)院和員工共同發(fā)展的橋梁［１］。它既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，而是物質(zhì)和精神的有機(jī)結(jié)合。
關(guān)于現(xiàn)代薪酬，有些專家提出可以分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩部分。外在薪酬包括員工的工資或薪水、員工福利、一次性貨幣報酬；內(nèi)在薪酬則指的是非貨幣報酬，來源于心理上的激勵，如表揚(yáng)、肯定、重視、成就、參與度擴(kuò)大等。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合起來，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這才是目前提倡的全面薪酬制度。
２我國醫(yī)院現(xiàn)行的薪酬體系
現(xiàn)代醫(yī)院薪酬制度，受到國家經(jīng)濟(jì)政策、人事分配制度、區(qū)域勞動力價格、醫(yī)院自身發(fā)展運(yùn)營、員工自身素質(zhì)能力等多種因素的影響，不同狀況的醫(yī)院采取不同的薪酬分配方式，綜合目前醫(yī)院的薪酬分配體系，主要有以下幾種：
２．１職務(wù)工資制
是按照醫(yī)務(wù)人員的工作職務(wù)確定薪酬的一種分配方式。它首先根據(jù)各個職務(wù)的重要性，貢獻(xiàn)大小，技術(shù)復(fù)雜程度，風(fēng)險大小等對職務(wù)的價值做出客觀的評估，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的員工與其職務(wù)價值相當(dāng)?shù)男匠甑囊环N薪酬制度。職務(wù)的差別是影響薪酬的重要因素。
２．２績效工資制
是依據(jù)員工的工作績效進(jìn)行分配的一種方式。綜合考慮醫(yī)護(hù)人員的工作量、工作效率與質(zhì)量，經(jīng)相關(guān)辦法考核、核算后支付給醫(yī)務(wù)人員的薪酬?？冃Э疾斓牟粌H僅是員工最終的工作結(jié)果，還包括員工在整個考核周期中每個階段的工作表現(xiàn)。這種工資制度把員工的利益和醫(yī)院的發(fā)展聯(lián)系在一起，能更好地調(diào)動員工的積極性。
２．３崗位工資制
是以醫(yī)院員工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度和所承擔(dān)的風(fēng)險程度確定崗位，以醫(yī)院運(yùn)行情況確定工資含量，以員工勞動成果（業(yè)績）為依據(jù)支付勞動報酬，將人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。
２．４結(jié)構(gòu)工資制
這主要是在分解等級工資的基礎(chǔ)上，按照不同崗位、不同技能、不同績效而確定薪酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配制度。實施他的目的是體現(xiàn)工資的保障與激勵功能，激發(fā)員工的潛在能量，以創(chuàng)新最佳的效益。結(jié)構(gòu)工資一般由基礎(chǔ)工資、年功工資、補(bǔ)貼工資、崗位工資、技能工資和效益工資組成［２］。
２．５年薪制
年薪制是指以年度為期間確定經(jīng)營者的基本報酬，并根據(jù)勞動成果發(fā)放風(fēng)險收入的一種工資分配制度，其主要是針對高層管理者和核心員工。主要包括基本工資、風(fēng)險收入。它是一種以按崗定薪為基礎(chǔ)，按照每一崗位責(zé)任大小、風(fēng)險程度和技術(shù)高低等崗位價值確定每一員工的薪酬。年薪制是一種動態(tài)薪酬，它是根據(jù)醫(yī)院運(yùn)行、員工自身績效綜合確定的；另外，它是一種多元薪酬，包括了年薪人員的責(zé)任、權(quán)利、技術(shù)能力、承擔(dān)風(fēng)險等多種要素［１］。
３現(xiàn)行醫(yī)院薪酬制度存在的弊端
醫(yī)院的薪酬從最初的工資發(fā)展為現(xiàn)代的薪酬，它的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，不僅僅重視外在薪酬，也意識到了非貨幣薪酬對員工績效的激勵作用。但是薪酬畢竟是涉及每一個人的切身利益，因為每個人的需求不同，對薪酬的要求也不同，因此現(xiàn)行的薪酬制度并不是完美的。
３．１薪酬理念還有待突破
現(xiàn)在有些醫(yī)院的薪酬制度，雖然也體現(xiàn)了技術(shù)工資、崗位工資、績效工資、管理工資等工資制度，但卻是互相獨(dú)立的若干板塊，看似周全的薪酬體系，實際上卻將整個薪酬體系劃分得支離破碎。
另外，為了更全面地對反映薪酬的公平性，因此設(shè)立很多薪酬項目，這樣做不但達(dá)不到預(yù)期的愿望，反而會使員工弄不清自己和其他人薪酬差異的原因所在，也不知道怎樣做才會提高自己的薪酬，因此薪酬就不能發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，甚至管理者到后來也難以把握項目設(shè)立的初衷。
３．２薪酬管理和績效管理的同步發(fā)展問題［３］
薪酬和績效是相互融合、互為應(yīng)用、互相促進(jìn)的一對共同體，以業(yè)績定薪酬水平，以薪酬促績效提高，通過績效管理和薪酬管理實現(xiàn)醫(yī)院和員工的同步發(fā)展。但由于績效與薪酬在我國引進(jìn)發(fā)展的時間不同，導(dǎo)致現(xiàn)在發(fā)展不同步，當(dāng)醫(yī)院管理者已經(jīng)采用了崗位工資、年薪工資等分配方法時，對績效管理的研究尚在起步，導(dǎo)致現(xiàn)在不能將二者有效的結(jié)合并應(yīng)用。
３．３保障作用和激勵作用的需求平衡問題
２０世紀(jì)５０年代末期，美國行為科學(xué)家赫茨伯格曾提出雙因素理論，他將影響員工行為和工作態(tài)度的因素分為“保健因素”和“激勵因素”。保健因素就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能解除員工的不滿，但不能使員工感到滿意并激發(fā)起員工的積極性；激勵因素就是那些員工感到滿意的因素，唯有它們的完善才能讓職工感到滿意，調(diào)動員工的積極性。
根據(jù)雙因素理論，在保證保健因素的前提下，應(yīng)盡量的調(diào)整激勵因以調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。但在醫(yī)院的實際管理過程中，雙因素理論的應(yīng)用卻偏離正軌，過分重視激勵因素，將員工的基本保障（保健因素）壓得很低，結(jié)果適得其反，不僅沒有調(diào)動員工的積極性，反而使員工感覺不滿意，造成消極抵觸情緒。
３．４沒有處理好公平問題
醫(yī)院薪酬的公平問題包括外部公平、內(nèi)部公平、員工自身公平［４］。內(nèi)部公平強(qiáng)調(diào)根據(jù)醫(yī)療、護(hù)理工作對醫(yī)院整體目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)大小來支付薪酬。外部公平一家醫(yī)院的薪酬水平同其他醫(yī)院的薪酬水平相比較得出的結(jié)論。當(dāng)前醫(yī)療市場競爭激烈，要想保持強(qiáng)有力的競爭實力，必須解決好外部公平問題。員工自身的公平指從事同樣工作、付出同樣努力的醫(yī)務(wù)人員應(yīng)得到同樣的報酬。
公平理論說明激勵不僅受到絕對公平的影響，而且還受到相對公平的影響。如果一個人感覺受到了不公平的待遇，可能就會消極對待自己的工作，由于醫(yī)療行業(yè)是一個大家互相協(xié)作的工作，每個人對組織的貢獻(xiàn)大小很難定量的確定，“自我感覺不公”［１］經(jīng)常存在。因此，好的薪酬分配制度應(yīng)盡量做好公平分配，對內(nèi)拉開工作人員之間報酬的差距，對外應(yīng)具有競爭力。
３．５助長不良現(xiàn)象的滋長
一方面，由于薪酬分配不公造成人才的流失，導(dǎo)致醫(yī)院競爭力減弱［４］。另一方面，由于薪酬的不合理，會促使醫(yī)務(wù)人員以非法手段獲得不良收入，如紅包，回扣等。這種非法收入不僅破壞了醫(yī)務(wù)人員白衣天使的形象，而且加重了患者的負(fù)擔(dān)。長此以往，這不僅影響了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，更會影響醫(yī)院的社會形象，對醫(yī)院造成無法估量的損失。
４醫(yī)院薪酬制度發(fā)展趨勢
進(jìn)入２１世紀(jì)后，醫(yī)院面臨著內(nèi)外部環(huán)境帶來的巨大壓力，醫(yī)院為了適應(yīng)新環(huán)境的變化，不斷修改薪酬策略，使得薪酬管理有以下發(fā)展趨勢：
４．１與醫(yī)院的績效考核緊密聯(lián)系
雖然目前醫(yī)院的績效考核和薪酬管理還未能完美的結(jié)合，但今后以績效定薪、以薪促績效是未來薪酬分配的發(fā)展方向。薪酬管理和績效管理不再是貌合神離的管理形式，對個人的薪酬支付更多的與關(guān)鍵績效指標(biāo)相聯(lián)系，形成一種柔性的支付方式，這樣才能激勵員工，從而提高醫(yī)院在市場中的競爭力。
４．２資本主導(dǎo)型的薪酬分配方式
隨著醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革，股份制被認(rèn)為是今后發(fā)展的趨勢。因此，同企業(yè)一樣，員工擁有本單位的股權(quán)，當(dāng)家作主成為今后發(fā)展的方向。因此，資本主導(dǎo)型的分配方式將成為今后醫(yī)院的主要分配方式。這樣更能調(diào)動員工的積極性。
４．３激勵方式的豐富
馬斯洛將人的需要分為５個層次，即生理的需要、安全的需要、愛與被愛的需要、自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要。當(dāng)?shù)蛯哟蔚臏仫柊踩枰玫綕M足后，人們會更期待高層次的需要得到滿足。因此，單一的用提高物質(zhì)待遇的方法來激勵、留住和挖掘人才是薪酬管理的“標(biāo)”而不是“本”。薪酬管理的未來發(fā)展，不僅是只注重物質(zhì)程度的提高，而是更注重精神激勵方法的滲透性和多樣性。
４．４更強(qiáng)調(diào)薪酬的公平性
現(xiàn)代醫(yī)院薪酬支配的影響因素越來越多，如果考慮不周到，很容易造成分配不公，造成員工的消極甚至逆反心理。因此，醫(yī)院更加重視公平理論的應(yīng)用，既要做到過程公平又要做到結(jié)果公平，既要重視外部公平，也要重視內(nèi)部公平和員工自身的公平，建立一種透明、競爭、公平的薪酬管理框架。這樣才能留住發(fā)展人才，促進(jìn)醫(yī)院更好的發(fā)展［５］。
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