“平衡計分卡”（Balanced Scorecard）由美國著名管理學家羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓等人經(jīng)過多年潛心研究而發(fā)明，該理論一經(jīng)誕生，便以其獨特的優(yōu)勢獲得眾多企業(yè)的青睞與追捧。據(jù)《財富》雜志的公布，世界前1000位公司中有高達40%的企業(yè)都實行了“平衡計分卡”系統(tǒng)。
    根據(jù)該卡的理論，一家企業(yè)與組織的業(yè)績情況，不應該只是從財務這個單一的維度來考慮，而應該從因果關系的維度去考察企業(yè)與組織的成敗得失。為此該卡從財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個方面綜合衡量企業(yè)業(yè)績，從而將短期行為與長期的戰(zhàn)略目標有機地聯(lián)系起來?？梢哉f，平衡計分卡不僅是一種測評體系，它還是一種有利于企業(yè)組織取得競爭突破的戰(zhàn)略管理體系。
對于醫(yī)療行業(yè)來說，平衡計分卡所具有的平衡經(jīng)濟效益和社會效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點應該具有很強的應用性，但是由于平衡計分卡在財務、管理和人員體制方面的嚴格要求也給醫(yī)院的實踐帶來不小的挑戰(zhàn)，本期所刊登的兩家醫(yī)院就是屬于醫(yī)院中的“吃螃蟹者”，它們的經(jīng)驗得失相信對那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸，實施平衡計分卡的后來者應是很好的樣本。

   運用平衡計分卡 建立合理的院長薪酬制
文/平昭 朱黎 曾小瑩
　

    深圳市蛇口聯(lián)合醫(yī)院作為深圳市事業(yè)單位改革試點，經(jīng)過充分的準備、較完善的設計論證，引進現(xiàn)代管理理念，進行制度創(chuàng)新，至今已完成管理體制、人事制度以及基于績效考核的分配制度改革。改革方案經(jīng)過近兩年的試行，需要進行階段性評估，以對其合理性、有效性進行檢驗和總結。在對院領導班子的經(jīng)營成績進行綜合目標考核的基礎上，設計并實施了以量化為基礎，以考核為依據(jù)的院長薪酬分配制度。

    由于院長工作的復雜性和多樣性，在確定薪酬時，很難以完成任務的數(shù)量或工作的質量表達，只能以預期效果的形式來描述。我們嘗試應用平衡計分卡這一績效考核工具，建立綜合目標績效考核的方法，試行了院長的薪酬制度，并進行了一些有益的嘗試。
深圳市公立醫(yī)院現(xiàn)行工資情況
深圳市公立醫(yī)院目前的工資結構以檔案工資為主，由國家標準、特區(qū)津貼、保留津貼、住房補貼、物價補貼等構成，決定各分項多少的因素主要包括工齡、職稱、任職年限和學歷等，這是全市基本統(tǒng)一的標準（約占工資總額的60%～70%）。另一部分福利，如過節(jié)費、降溫費、衛(wèi)生津貼等由各醫(yī)院自行決定，約占工資總額的10%，多采取人均分配的形式。其余20~30%左右的是獎金部分。各家醫(yī)院有不同的分配方式，或是全成本核算，或是綜合考核發(fā)放，也有醫(yī)院簡單分檔次后發(fā)放，總體差距不大，院領導只是拿全院平均獎金×系數(shù)，正副職之間略有差距或相同。
從上述對特區(qū)公立醫(yī)院工資結構的介紹中不難看出現(xiàn)行的以檔案工資為主的分配模式，是一種基于論資排輩，基于個人歷史的分配制度。忽視了院長這一職位的特殊性、復雜性和多樣性，忽視了他們的實際工作能力與現(xiàn)實貢獻。缺乏有效的考核評價依據(jù)，難以激勵高經(jīng)驗積累，承擔高風險和高強度工作的院長們，是一種對于勞動價值沒有充分評價的新形式下的“大鍋飯”制度。甚至由于付出和得到的不等價而成為滋養(yǎng)權力者以權謀私的一塊土壤。因此，難以有效發(fā)揮薪酬的保障和激勵作用。
運用平衡計分卡建立績效考核考核目標
運用平衡計分卡這一績效考核工具設計對聯(lián)合醫(yī)院整體經(jīng)營管理目標完成情況的綜合目標考核體系。平衡計分卡中的所謂“平衡”是指財務指標和非財務指標的平衡。此戰(zhàn)略績效考核工具的理念是與一貫既重視財務指標也重視非財務指標（服務效果）的衛(wèi)生部門相吻合的。能較好反映醫(yī)院管理層的綜合管理能力和績效。
平衡計分卡從四個方面構建組織的績效評價體系：財務方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長方面。這四個方面分別用一系列的指標來描述，各個指標與組織的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標通過因果關系來聯(lián)結，構成一個完整的評價考核的整體。這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一種滯后的指標，它只能反映上一年（季、月）度發(fā)生的情況；平衡計分卡更注重領先指標，使管理層更關注于過程，而不僅僅是事后的結果。這有助于全面評價并及時改善醫(yī)院管理水平，以獲得更好的結果。

  （一） 基本框架
基本框架的內(nèi)容見圖１

   （二）選擇關鍵的績效指標（KPI）詳細情況見圖２。

    制定綜合目標績效考核標準
根據(jù)以醫(yī)療服務質量持續(xù)提高為核心，滿足本地區(qū)廣大居民基本醫(yī)療需求為目的，在醫(yī)院年度業(yè)務完成情況和經(jīng)營業(yè)績上同比增長的要求制定綜合目標考核標準。完成預定目標可全額兌現(xiàn)季度及年度考核獎；未達預定目標標準，根據(jù)考核結果獲得相應比例的獎勵金；超額完成考核目標，可獲超額獎勵金。
顧客滿意度
病人滿意度調(diào)查，綜合滿意度>90%，滿意度每降低1%扣100分；
支持顧客滿意度調(diào)查，綜合滿意度>90%，滿意度每降低1%扣30分;
內(nèi)部顧客滿意度，綜合滿意度>90%，滿意度每降低1%扣30分；
內(nèi)部流程
全年總門診量增長12.5%：根據(jù)本地區(qū)人口增長情況，結合上年度門診人次確定年度目標門診量；年門診人次每低于目標數(shù)10000人次，扣100分；季度考核指標按比例分解；
全年出院病人數(shù)增長12.5%：年出院病人數(shù)每降低100人次，扣100分；季度考核指標按比例分解；
床位使用率增加8%：2003年為78%，2004年目標床位使用率86%；床位使用率每降低1%扣20分；
年手術例數(shù)增加10%：年手術例數(shù)每低于標準20例扣10分；季度考核指標按比例分解；
平均日住院病人數(shù)增長10%：平均日住院病人低于標準5人，扣20分；

    醫(yī)療事故差錯率為0，若出現(xiàn)重大醫(yī)療事故差錯，根據(jù)缺陷評審委員會定級決定全部或部分扣除當季內(nèi)部流程績效分數(shù)；全部或部分扣除季度或年度考核獎。
財務指標
業(yè)務收入增長15%：每降低1%，扣50分；
藥品比例等于或低于去年水平:≤32%;每增加1%扣20分；
毛利潤率（不含人力成本）及同比率：2003年為41.16%，2004年目標毛利潤率49.34%，同比增長8%；年度考核指標，在維持員工收入與去年基本持平的基礎上，毛利潤率每降低1%扣20分；
收支結余及同比率：2003年醫(yī)院收支節(jié)余（不含政府補貼）為－1050萬元， 2004年目標減虧800萬元（不含項目經(jīng)費撥款），即收支差≤－250萬元，力爭收支平衡；收支差每超過50萬元，扣20分；
 凈利潤率（含人力成本）及同比率：2003年凈利潤率約－16%，2004年目標凈利潤率－3.3%，同比增長12.7%，力爭增長16%；其中按全院職工收入水平與去年基本持平預算，經(jīng)過定編定崗，精簡人員，提高職工單位工作效率，使全院總人力成本較去年同期下降約3%。凈利潤率每降低1%，扣20分。
學習與成長
（1）國家、省級以上刊物發(fā)表論文數(shù)同比增長8%，每減少1篇，扣50分；
（2）繼續(xù)教育學分達標率>95%，每降低1%扣20分；
考核辦法
結合醫(yī)院內(nèi)部績效考核辦法和核算辦法，由上級主管部門組成考核評估小組根據(jù)醫(yī)院實際業(yè)務數(shù)量、經(jīng)營業(yè)績和質量評估結果，對醫(yī)院院領導班子進行日常、階段性和年終考核，并根據(jù)考核結果發(fā)放崗位工資、績效工資和考核獎。其中日常、階段性考核參考醫(yī)院內(nèi)部績效考核數(shù)據(jù)及財務核算數(shù)據(jù)，年終考核參考我區(qū)衛(wèi)生單位質量評估結果及專項審計結果。
考核方式采用抽樣調(diào)查、問卷調(diào)查、參與式評估、個別訪談、焦點小組法。
院長薪酬分配方案
崗位工資：為聯(lián)合醫(yī)院同職稱的主診醫(yī)師或職能科室主管的2倍：
*院長為正主任醫(yī)師、博士學歷：2770×2=5540元/月；
*業(yè)務副院長、經(jīng)營副院長為副主任醫(yī)師：2540×2=5080元/月；
月績效工資：院長為全院主診醫(yī)師平均績效工資的1.8倍；副院長為全院主診醫(yī)師平均績效工資的1.6倍；根據(jù)醫(yī)院實行主診醫(yī)師負責制后新的分配方案，2004年1－6月醫(yī)院主診醫(yī)師的平均績效工資為7224元/月，則院長、副院長的績效工資平均水平在13003元/月和11558元/月左右。應指出的是，醫(yī)院主診醫(yī)師每月的績效工資是根據(jù)科室完成工作的數(shù)量、質量和效益幾方面綜合考核得出的，因此當院長的績效工資與主診醫(yī)師掛鉤后，院長的績效工資和醫(yī)院的經(jīng)營效果是密切相關的。
年終考核獎：年終考核獎包括目標考核獎和超額獎勵金，具體來說，年終目標考核獎：年終完成醫(yī)院綜合目標考核，分別給予院長和副院長全年業(yè)務收入的0.4‰和0.3‰的年終考核獎，并乘以質量考核百分數(shù)最終兌現(xiàn)：質量考核百分數(shù)=實際考核得分/應得考核分數(shù)4000分（%）
其中出現(xiàn)重大醫(yī)療事故差錯或重大經(jīng)營投資失誤予以“一票否決”，取消當年度年終考核獎；
超額獎勵金：每超額完成業(yè)務收入100萬元（其中收支節(jié)余需達15萬元以上），院長和副院長可分別獲得5‰和4‰的超額獎勵金。
聯(lián)合醫(yī)院院長季度及年度獎勵金：這一項由區(qū)財政項目經(jīng)費撥款兌現(xiàn)。
院長年收入預測
院長的年薪主要由崗位工資、績效工資 和獎勵金三部分組成（見圖３），根據(jù)圖三分析，院長和副院長的崗位工資與績效工資額度約為：22.25萬元和19.97萬元；當對院長的考核能夠真正落實以后，其獎勵金的變數(shù)將隨著醫(yī)院整體的業(yè)績和質量有明顯的上下浮動，而且經(jīng)過嚴格的績效考核，院長的獎勵金不可能100%兌現(xiàn)，而是會被打折，也即院長最后的年收入總額會比預測的低。在本分配方案的考核辦法不能全面配套落實的情況下，可以下調(diào)獎勵金的分配比例，以控制院長的年收入在預定范圍內(nèi)。例如：院長和副院長年終考核獎由全年業(yè)務收入的0.4‰和0.3‰下調(diào)為0.3‰和0.2‰，則年終獎勵金分別為：2.25萬元和1.5萬元。
聯(lián)合醫(yī)院分配制度改革階段性評估
以聯(lián)合醫(yī)院實行主診醫(yī)師、護理組長負責制之后的5月至9月的時段為評估單元（具體內(nèi)容見圖４），分析我院正式職工中各職系和職類之間的收入情況可見：全院主診醫(yī)師平均收入為9959元/月，全院醫(yī)師平均收入為8520元/月，護士平均收入為6400元/月，行政主管為10200元/月，干事中位數(shù)約為6000元/月，后勤平均收入約4401元/月。以院長、副院長年收入分別為25萬和23萬計算，其月收入約為主診醫(yī)師的2.09和1.92倍，為行政主任的2.04倍和1.87倍，較為合理。
小結
深圳市南山區(qū)蛇口聯(lián)合醫(yī)院通過內(nèi)部管理體制、人事和分配制度改革取得的經(jīng)驗和成果，運用平衡計分卡的價值理念，構建院長的考核體系和考核指標，并通過對這些綜合指標的實時和階段性考核評估，客觀公正地評價該院院長在醫(yī)院管理工作中的成績和問題，并將考核結果及時兌現(xiàn)到院長的薪酬分配中，從而將醫(yī)院院長對醫(yī)院的戰(zhàn)略管理和日常管理的價值和行為引導到為構建和諧深圳、效益深圳的社會目標，在提供安全、有效、充分和平價的醫(yī)療衛(wèi)生服務的同時，又充分保持醫(yī)院的經(jīng)營活力和經(jīng)營業(yè)績，為我區(qū)衛(wèi)生事業(yè)單位的長足發(fā)展積累管理經(jīng)驗。
平昭、曾小瑩：深圳市南山區(qū)衛(wèi)生局
朱黎：深圳市南山區(qū)蛇口聯(lián)合醫(yī)院

    引入平衡計分卡，拓展醫(yī)院發(fā)展空間文/信巍 周汝森

    作為一種全面、系統(tǒng)、有效的考察企業(yè)管理成就的績效評價指標體系，平衡計分卡自從其一誕生就獲得眾多的企業(yè)與組織的重視與實踐，根據(jù)Bain & Company 的調(diào)查，目前50%以上的北美企業(yè)都已采用“平衡計分卡”作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法，而《哈佛商業(yè)評論》更是把“平衡計分卡”稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。
從管理角度來說，平衡計分卡系統(tǒng)有著一般傳統(tǒng)財務評估方法無法比擬的優(yōu)點，它從四個不同的角度來評測一個公司的績效指標。除傳統(tǒng)的財務類指標外，還提出了多個其他類別的若干指標來彌補財務類指標的不足。例如顧客滿意、內(nèi)部業(yè)務流程以及創(chuàng)新和學習能力等等。因此，圍繞多角度所設計的各種測量指標的綜合應用，使得公司在了解財務結果的同時，還對公司無形資產(chǎn)方面取得的進展、未來可持續(xù)發(fā)展能力的增強以及保持公司競爭優(yōu)勢等進行監(jiān)督。
加入WTO使得我國各個行業(yè)受到了國際化的沖擊。醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)作為最后開放的市場之一面臨著同樣的壓力。醫(yī)療體制的改革也逐步把醫(yī)院管理推向市場化。在多方面的壓力下醫(yī)院管理迫切需要引進有效的管理工具。成熟應用于公司的人力資源管理、財務管理、質量管理、客戶管理中的諸多管理工具，被引進到醫(yī)院管理中來；被眾多公司和組織廣泛采用，在其他管理理論基礎上發(fā)展起來的平衡計分卡，應用到醫(yī)院管理中也具有了可能性。
下面介紹一例平衡計分卡在醫(yī)院管理中應用的實例。
河北省滄州市人民醫(yī)院經(jīng)過多年的努力和周圍眾多就醫(yī)者的支持，醫(yī)院獲得了一定程度的發(fā)展，但是在如何取得持續(xù)性的發(fā)展時卻感覺存在一定的瓶頸，為此醫(yī)院領導決定在2005年引入平衡計分卡這個先進的管理工具，提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。具體實施內(nèi)容如下：
財務
考評目標：年收入增長保持在15%以上，資本增長率保持在20%以上。
行動計劃：
A、嚴格收入管理，合理收費。嚴格按照上級有關規(guī)定和物價局定價收費，杜絕亂收費現(xiàn)象。同時，加強財務制度建設，完善收費流程，杜絕漏費、跑費現(xiàn)象。
B、合理運作資本，提高資本報酬率，實現(xiàn)增值價值最大化。
C、嚴格支出管理。一是加強采購管理，成立招標委員會，大宗采購和金額萬元以上采購全部實行公開招標；二是嚴格報銷制度，實行五級簽字報銷制度，即當事人、科室主管、財務主管、主管院長、院長逐級簽字確認；三是嚴格招待費管理，任何招待活動均需事前申請，經(jīng)院長批準。特殊情況應及時和院長溝通。
顧客
考評目標：患者滿意率98%。
行動計劃：
A、醫(yī)療服務人性化。創(chuàng)造性地開展“創(chuàng)建患者滿意醫(yī)院”活動，在全院職工中形成“人性化”服務理念的共識，注重創(chuàng)建和諧醫(yī)患關系，人人把患者的需要放在心上，努力打造人性化服務品牌。推出多項措施，為患者提供人性化服務，例如派出導醫(yī)人員引導患者就診；開設簡易門診；增設醫(yī)保和藥品咨詢臺；在門診設立飲水處，免費供患者飲用；成立勤務中心，免費推送患者，免費替行動不便的患者送檢查標本、領取檢查結果；推出了“護士公示卡”制度，由責任護士向剛入院的患者介紹護理服務內(nèi)容，專人負責管理、24小時提供護理服務，半小時巡視、隨時觀察；在門診設立觸摸屏，方便患者查詢費用。
B、優(yōu)化、美化住院環(huán)境。收購滄州紅衛(wèi)印刷廠和原滄州市衛(wèi)生防疫站辦公樓，增大醫(yī)院服務空間；完善視覺設計；調(diào)整門診布局，門診大廳、各病房設IC卡電話、血壓測量處，增加輪椅、擔架車數(shù)量；增加候診椅數(shù)量，為病人提供更加清潔、溫馨的就醫(yī)環(huán)境；夏季用電高峰保證病房、門診空調(diào)優(yōu)先供電使用。
C、成立醫(yī)患關系辦公室，由專人和患者溝通，為患者排憂解難。在門診大廳和醫(yī)院網(wǎng)站分別設立院長信箱，患者可以直接與院長對話溝通。
D、定期進行患者滿意度調(diào)查，定期召開醫(yī)患關系座談會，了解患者需求和意見。
E、加強農(nóng)村醫(yī)療市場開發(fā)工作，定期組織下鄉(xiāng)義診活動，加強與鄉(xiāng)醫(yī)的業(yè)務和技術聯(lián)系。
F、增加廣告宣傳內(nèi)涵，著力塑造滿意品牌。
醫(yī)療技術
考評目標：打造精品學科，增強重點學科競爭力。
行動計劃：
A、實行京津聯(lián)合戰(zhàn)略，依托背靠京津的地理優(yōu)勢，加強和京津兩地大醫(yī)院的業(yè)務聯(lián)系，建立牢固的業(yè)務指導和技術扶持關系。通過請進專家講學指導和派出人員進修學習兩個途徑，雙管齊下，提升技術實力，打造技術品牌。
B、按照患者需求開發(fā)新的醫(yī)療服務項目。如皮膚醫(yī)學美容中心、體檢中心、婦兒保健中心。
C、加強重點學科建設，彰現(xiàn)優(yōu)勢學科。加大神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、微創(chuàng)外科、心胸外科、腫瘤科、婦產(chǎn)科、口腔科、泌尿外科、心血管內(nèi)科等重點學科的投入，從人才、資金、設備、空間等方面傾斜，打造出心腦血管、微創(chuàng)、婦兒、器官移植、心臟外科、頜面外科、腫瘤等優(yōu)勢學科，在滄州地區(qū)實現(xiàn)競爭強勢。
D、按照學科品牌建設要求大膽引進技術人才，特別是高層次人才的引進，可以采取特殊政策。增加專家隊伍實力，提升醫(yī)院技術檔次。
內(nèi)部管理
考評目標：實現(xiàn)管理現(xiàn)代化、科學化。
行動計劃：
A、引入ISO-9000質量管理體系，保持醫(yī)院質量持續(xù)改進。
B、將食堂、洗衣房、供暖、保潔、電梯、停尸房等后勤部門全部公開招標，實現(xiàn)后勤服務社會化。
C、醫(yī)院重大決策全部請有關專家論證，并由院領導班子召開院長辦公會集體討論，形成意見交由職工代表大會表決通過。醫(yī)院還成立了院務委員會、藥事管理委員會、招標委員會等多個組織，使醫(yī)院中層干部和普通職工參與到醫(yī)院決策和管理中來，使醫(yī)院的管理更加科學化。
學習和成長
評價目標：員工滿意度保持99%，個人貢獻和薪酬成正比，員工整體素質明顯提高。
行動計劃：
A、每年定期組織中層以上干部培訓，提高中層干部個人素質和管理能力。
B、通過網(wǎng)絡建立起醫(yī)院醫(yī)學知識學習文庫，供員工上網(wǎng)查閱。給每個員工學習培訓的機會。
C、獎勵發(fā)表論文和技術創(chuàng)新，提高員工創(chuàng)新動力。
D、建立合理的薪酬體系。一是全面落實實行三級醫(yī)師制度，落實分配制度；二是行政職能人員實行崗位薪酬，打破大鍋飯。
E、中層干部全部競爭上崗，給每個人提升的機會。
維護和管理
結合醫(yī)院目標管理責任制將平衡計分卡目標分解，落實到每個人，院長、中層、普通員工逐層落實，年底由醫(yī)院考評委員會邀請專家共同考核，兌現(xiàn)獎懲。根據(jù)實際情況可以進行局部修改，但需要醫(yī)院管理委員會研究決定。
滄州市人民醫(yī)院實行平衡計分卡進行績效管理后，業(yè)務量和收入持續(xù)增長，業(yè)務收入從6000萬增長到9500萬，日門診量從400人次上升到1200人次，醫(yī)院綜合發(fā)展指標增長率達40%，形成以特色服務和特色技術為主導，全面發(fā)展加特長的醫(yī)院品牌。醫(yī)院規(guī)模逐步擴大，由500張病床擴充到800張，規(guī)劃中的新病房樓建成后將增長到1200張，形成一所集臨床、科研、教學、預防、康復、急救為一體的大型綜合醫(yī)院，初步實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
作者單位為河北滄州市人民醫(yī)院院長辦公室 

突破障礙，導入平衡計分卡
文//信巍 周汝森
　　
平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具，結合了財務和非財務，先導性和滯后性指標形成了全面的管理系統(tǒng)。對醫(yī)院這樣有一定社會福利性的組織，平衡計分卡能較好的調(diào)節(jié)社會效益和經(jīng)營效益的矛盾，應該說具有很強的應用性。
平衡計分卡的實踐條件
作為一個起始于戰(zhàn)略，經(jīng)由組織、部門直至層層落實到個人的考核指標，平衡計分卡是一個由上到下覆蓋組織全局的整體設計體系。因此在詳細設計時，會牽涉層面廣、動用資源多。根據(jù)筆者總結，平衡計分卡在實踐前應明確下列四個方面的條件因素(如圖1)：
管理體制
組織機制   組織性質指引組織發(fā)展方向，結構特點決定管理方式。
人事制度    眾所周知，平衡計分卡是目前世界管理學界最先進最復雜的績效管理工具，因此在運用它的時候，醫(yī)院內(nèi)部的人事管理制度是否健全就顯得至關重要。特別是薪酬、培訓和晉升體制必須要與其相配套?？冃Ч芾眢w系不可能孤立存在于醫(yī)院內(nèi)部，只有與人事及其他管理制度相互支持和配合，平衡計分卡才能發(fā)揮其應有的巨大功效。
財務管理   財務管理與經(jīng)濟價值或財富的保值增值有關，是有關創(chuàng)造財富的決策。
人員
人員素質   人員素質具有廣闊的內(nèi)涵，包括道德素養(yǎng)、價值取向、知識結構、方法技能等多方面因素。平衡計分卡導入時，主要關注員工對新事物的認識和接受能力、中高層的管理知識和管理技巧。
組織文化   沙因將組織文化定義為：“一種基本假設的模型─由特定群體文化在處理外部適應與內(nèi)部聚合問題的過程中發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的─由于運作效果好而被認可，并傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關問題的正確方式?！痹诮M織成員的價值、信仰和通常行為特征上有影響力的強弱之分。
高層管理方式   高層管理人員思想、理念和價值取向，不僅是其個人風格，還滲透到管理的組織中，也很大程度上決定了組織是否會采用平衡計分卡和以何種方式運用平衡計分卡。
物質保障
IT系統(tǒng)   平衡計分卡是二十世紀科技發(fā)展的產(chǎn)物，是以信息技術為基礎，系統(tǒng)地考慮企業(yè)業(yè)績驅動因素，多維度地平衡指標評價因素；這樣一種業(yè)績評價指標體系，離不開IT系統(tǒng)的支持。
外部環(huán)境
國家政策   國家宏觀產(chǎn)業(yè)政策及相關管理規(guī)定，決定業(yè)界所有組織的發(fā)展方向和前景。
市場環(huán)境   市場中有買方、賣方、競爭者與潛在競爭者，存在買賣與競爭關系。賣方有需求引導整個市場的發(fā)展方向，競爭者和潛在競爭者的數(shù)量和規(guī)模決定市場競爭的激烈程度。
公立醫(yī)院環(huán)境特點分析
公立醫(yī)院管理體制
國有大醫(yī)院是財政預算撥款的公共事業(yè)單位。事業(yè)單位是指國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務組織。醫(yī)院是各種相關職能政府部門管理的末端環(huán)節(jié)，接受政府相關部門領導。
而公共事業(yè)單位的最大倫理，就是公共服務性。醫(yī)院作為醫(yī)療衛(wèi)生服務和公共衛(wèi)生體系的重要構成，挽救生命、醫(yī)治疾病、提高社會大眾健康水平、救治公共衛(wèi)生安全危機是醫(yī)院活動最終導向。
公共事業(yè)公辦，在人民大眾缺位情況下，政府代其行使組織規(guī)劃、管理和監(jiān)督等職能作用。
事業(yè)化管理，企業(yè)化經(jīng)營  事業(yè)單位應以公共服務為導向，不以營利為目標。但在政府醫(yī)療補貼嚴重不足情況下，按核定的醫(yī)療服務收費標準，難以維系醫(yī)院持續(xù)經(jīng)營，致使非營利醫(yī)院有強烈的營利動機。
醫(yī)院人事制度  和國有企業(yè)相似，醫(yī)院院長由上級黨委組織部門按相關管理權限，根據(jù)《干部任用條例》按組織程序產(chǎn)生后，由上級任命確認，一般期限四年。受事業(yè)單位薪資體系限制，缺乏激勵機制和激勵效果。以至很多院長不愿為導入平衡計分卡觸動各方面利益并為改革承擔有可能的失敗風險。頻繁高層變動也不能保證平衡計分卡的逐步導入和穩(wěn)定的時間需求。
醫(yī)院員工擁有國家事業(yè)單位編制，薪資發(fā)放參照國家行政事業(yè)單位工資標準。長久以來缺乏全面的績效考評體系。
醫(yī)院財務管理  事業(yè)單位財務管理的主要任務是：合理編制單位預算，如實反映單位財務狀況；依法組織收入，努力節(jié)約支出；建立健全財務制度，加強經(jīng)濟核算，提高資金使用效益；加強國有資產(chǎn)管理，防止國有資產(chǎn)流失；對單位經(jīng)濟活動進行財務控制和監(jiān)督。財務分析的內(nèi)容包括預算執(zhí)行、資產(chǎn)使用、支出狀況等。
醫(yī)院的財務管理制度欠缺對收入和成本結構的系統(tǒng)分析，特別因醫(yī)院內(nèi)部運作和產(chǎn)出的復雜性，使成本分析工作尤為復雜和重要。
公立醫(yī)院人員素質
公立醫(yī)院還沒有非醫(yī)療背景的專業(yè)管理人員的任用機制，現(xiàn)有絕大多數(shù)院長都是業(yè)務專家，形成醫(yī)院高層領導醫(yī)療管理雙肩挑現(xiàn)象。由于精力、時間有限，“雙肩挑”的結果必然會一肩不能挑或雙肩均不能挑。醫(yī)院領導角色責任事關大局，在管理之位，而謀業(yè)務之政，極有可能投入精力不夠而影響大局。
對上海10個醫(yī)院抽樣顯示現(xiàn)在醫(yī)院管理隊伍知識層次不高，年齡老化，隊伍結構欠佳，管理技能落后，思想不穩(wěn)定，人才后繼乏力。行政管理者不懂管理而又不認真學習專業(yè)知識，造成一定的管理混亂。
在像醫(yī)院這樣專業(yè)性強、技術集中、工作獨立性強的組織環(huán)境里，容易滋長個人英雄主義、組織紀律性較差，不利于集權式的領導，管理規(guī)定難以落實。但其實最終組織文化更取決于院長的管理風格。
醫(yī)院信息系統(tǒng)
按現(xiàn)代管理學理論原理，組織成功三分技術、七分管理、十二分數(shù)據(jù)。平衡計分卡無論在前期的設計，還是后期的應用上，都需要有大量的組織運營管理數(shù)據(jù)。
現(xiàn)在醫(yī)院對信息管理系統(tǒng)的使用程度深淺不一，使用效果也有很大不同。良好的信息管理系統(tǒng)不僅方便門診掛號收費，住、入、轉、出院，醫(yī)囑收費等流程管理，也應實現(xiàn)醫(yī)院資源整合的整體需求，從部門信息孤島過渡到綜合信息充分共享。這不是單純依靠IT技術可以達到，而取決于醫(yī)院自身的管理制度和革新能力。
公立醫(yī)院外部環(huán)境
國家政策  自1993年起的事業(yè)單位機構改革的基本思路是把市場機制、經(jīng)營機制、競爭機制引入事業(yè)單位，破除事業(yè)單位的部門所有、條塊分割、國家包攬的傳統(tǒng)體制。促進事業(yè)單位面向市場、面向社會、面向經(jīng)濟建設，并從整體上減少財政負擔，最終使事業(yè)單位社會化。
而醫(yī)院的改革是幾經(jīng)反復，舉步為艱。以醫(yī)院產(chǎn)權結構改革為例：2004年4月，衛(wèi)生部常務副部長高強在全國衛(wèi)生工作會議上說，在政府增加基本醫(yī)療服務投入的同時，中國將積極鼓勵社會組織和個人參與醫(yī)療服務事業(yè)，促進多種所有制醫(yī)療機構有序競爭。對于社會資金投入醫(yī)療事業(yè)，允許出資人取得合理回報。2004年12月，衛(wèi)生部政策法規(guī)司司長劉新明在出席“中國宏觀經(jīng)濟與醫(yī)院體制改革論壇”上發(fā)言表示：“產(chǎn)權改革不是下一步城市醫(yī)療改革的核心內(nèi)容，也不是主要內(nèi)容?！?醞釀中的《醫(yī)院體制改革指導意見》也始終是“猶抱琵琶半遮面”。
市場環(huán)境  隨人民收入和生活水平的提高，對醫(yī)療服務的需求呈現(xiàn)多樣化和重服務質量的需求。這就有了醫(yī)院根據(jù)自身優(yōu)勢定位戰(zhàn)略的空間，定位特定人群提供差異化服務。
進入ＷＴＯ之后，國外醫(yī)療機構將會進入中國，使國內(nèi)的醫(yī)院面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。私營和股份制醫(yī)院的興起，也進一步加劇了市場競爭的強度，致使醫(yī)院有采用先進管理工具，革新管理現(xiàn)狀的動力。
醫(yī)院導入平衡計分卡著力點
醫(yī)院管理體制
在事業(yè)單位管理體制下，完善的保障措施，缺乏競爭的管理機制，造就員工總體思想求穩(wěn)忌變。對于管理方式變革的接受程度小于企業(yè)。打破大鍋飯，變單位人為社會人，單位崗位為社會崗位。由全員編制，過渡到以合同為主的聘用制度。
實現(xiàn)能上能下的管理任用機制，樹立考核評比權威性，才能保證平衡計分卡順利實施。醫(yī)院的分配制度也并非是鐵板一塊，在基本工資外還有很大變動空間，合理地設計薪酬制度，保障合理的分配差異性。
事業(yè)單位財務管理辦法具有很大局限性，特別是不能反映醫(yī)院收入成本與效益之間的關系，與平衡計分卡財務層面的設計思想不兼容，應引入企業(yè)財務管理辦法，加強醫(yī)院成本管理。
人員
在現(xiàn)階段醫(yī)院是否采用平衡計分卡，除了取決于對這一管理工具本身的了解認識，更取決于醫(yī)院高管的創(chuàng)新意識和提升管理效率決心。
醫(yī)院中層管理人員綜合素質難以在短期內(nèi)提高，但對于平衡計分卡實施來說，技術和技巧可借助外部咨詢公司，而管理層在設計平衡計分卡的過程中貢獻信息以及參與過程中對平衡計分卡的了解和認識更為重要。
醫(yī)院較普遍存在行政干預能力弱，新的管理指令，難以僅憑院長一道指令就實現(xiàn)，重要的是要被廣大醫(yī)務人員認同接受。與企業(yè)相比，平衡計分卡啟動前的宣傳教育工作要求更高。
信息系統(tǒng)
在醫(yī)院現(xiàn)有信息系統(tǒng)的基礎上，隨人事、財務等一系列管理體制的規(guī)范，建立資源共享平臺。
市場環(huán)境
在醫(yī)院的產(chǎn)權改革中，由于落后地區(qū)的財政壓力，和管理不規(guī)范，使一部分中小城市國有醫(yī)院納入了大的醫(yī)療集團管理范圍，也有一部分實現(xiàn)了MBO和全員持股，從而在產(chǎn)權改革上產(chǎn)生了由下到上的特點。直接影響是增強了醫(yī)院管理活力，為平衡計分卡實施提供了條件。
市場格局改變?yōu)獒t(yī)院戰(zhàn)略提供了空間，競爭加劇也使醫(yī)院面臨強大的提升管理效率的壓力，在此種形勢下，有利于平衡計分卡的采用實施。
作者單位為中山大學嶺南學院