平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用
提供者：佚名
發(fā)布時間：2009/10/20 12:00
| 卡普蘭和諾頓在1992發(fā)現(xiàn)，單一的財務(wù)指標(biāo)或者非財務(wù)指標(biāo)都無法為高層管理人員提供足夠的信息去評價企業(yè)的績效。實(shí)際上，高層管理人員正逐步依靠卡普蘭和諾頓所發(fā)明的平衡計分卡方法。平衡計分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，這些目標(biāo)和方法分為四個方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長，各部分被細(xì)化為若干指標(biāo)。通過這個全面的衡量框架，它能幫助企業(yè)分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素，哪些是評價這些關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)，促使企業(yè)員工完成目標(biāo)。 平衡計分卡方法因?yàn)橥黄屏素攧?wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡的“平衡”是指財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。而平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長四個方面全面地考察企業(yè)。這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善績效。平衡計分卡對于領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果。這有助于提高企業(yè)的管理水平，以獲得更好的財務(wù)結(jié)果。其次，平衡計分卡同時關(guān)注了企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。再次，平衡計分卡注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。最后，平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴(kuò)大員工的參與意識。平衡計分卡強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地而非被動地完成目標(biāo)。平衡計分卡強(qiáng)調(diào)平衡的理念，包括內(nèi)外部環(huán)境的平衡，績效驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，短期指標(biāo)與長期指標(biāo)的平衡。 平衡計分卡一般應(yīng)用于生產(chǎn)型企業(yè)，本文擬利用平衡計分卡的原理來設(shè)計醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績效評價系統(tǒng)，促使醫(yī)療機(jī)構(gòu)加強(qiáng)財務(wù)管理、運(yùn)營管理，實(shí)現(xiàn)長期和短期的戰(zhàn)略目標(biāo)。 1 計劃和控制流程 1998年，在對醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)所使用的綜合績效評價系統(tǒng)進(jìn)行研究時，加紐林(Ganulin)、狄平卡(Tekinka)、海德(Haddad)和威陵猻(Williamson)發(fā)現(xiàn)，設(shè)計和實(shí)施平衡計分卡是與組織的計劃和控制流程密切聯(lián)系在一起的。圖1表明了設(shè)計和實(shí)施平衡計分卡與一個組織的計劃和控制流程之間的關(guān)系。通常，一個組織的計劃和控制流程可以分為四個階段： ①闡明愿景并取得共識； ②溝通與聯(lián)系； ③業(yè)務(wù)規(guī)劃； ④反饋與學(xué)習(xí)。 與此相對應(yīng)，平衡計分卡的設(shè)計和實(shí)施步驟如下： ①闡明組織的愿景與戰(zhàn)略，并取得共識。從平衡計分卡的四個方面：財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長來考慮組織的使命，并在組織范圍內(nèi)取得共識； ②成立平衡計分卡小組或委員會去解釋組織的愿景和戰(zhàn)略，建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)，將這些目標(biāo)與戰(zhàn)略進(jìn)行連接； ③為四類具體的目標(biāo)找出關(guān)鍵的績效衡量指標(biāo)(KPI)； ④反饋與學(xué)習(xí)。根據(jù)經(jīng)營結(jié)果，評估組織戰(zhàn)略實(shí)施的效果，對執(zhí)行過程進(jìn)行反饋，并修正有關(guān)的績效指標(biāo)。 圖1 設(shè)計和實(shí)施平衡計分卡的四個階段 11 確定使命與愿景 確定醫(yī)療機(jī)構(gòu)的使命與愿景，這是進(jìn)行平衡計分卡設(shè)計和實(shí)施的第一步。但是我們傳統(tǒng)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)并沒有明確制定使命、價值觀和愿景。隨著我國醫(yī)療體制改革的深化以及進(jìn)入WTO之后，國內(nèi)的醫(yī)院面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。市場的動態(tài)化、顧客需求的變化以及劇烈的競爭使得醫(yī)院必須考慮如何才能保持健康發(fā)展。因此，醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須有明確的使命與愿景而無論是營利導(dǎo)向的或者是非營利導(dǎo)向的，這樣才能使得醫(yī)療機(jī)構(gòu)有明確的目標(biāo)，并使組織的策略、日常經(jīng)營活動圍繞組織的使命與愿景的實(shí)現(xiàn)。確定使命與愿景也就是從平衡計分卡的四個方面來考慮組織的使命與愿景。比如：從客戶的角度考慮，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理層需要決定為哪些客戶群體服務(wù)，以及在哪個細(xì)分的市場領(lǐng)域進(jìn)行競爭等等；從財務(wù)的角度考慮，醫(yī)療機(jī)構(gòu)在未來要獲得什么樣的收益；從內(nèi)部流程的角度出發(fā)，在決定了機(jī)構(gòu)的競爭領(lǐng)域以及收益目標(biāo)之后，就要選擇內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的衡量方法；從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面考慮，對機(jī)構(gòu)的使命愿景要進(jìn)行反復(fù)的思考和討論，進(jìn)行相應(yīng)的修正以達(dá)成共識。戰(zhàn)略制定方面，也需要從這四個方面進(jìn)行考慮，使公司的戰(zhàn)略趨向于合理，使公司健康成長。 12 溝通與聯(lián)系 在確定了機(jī)構(gòu)的使命與愿景之后，第二步就是要根據(jù)機(jī)構(gòu)的使命與愿景確定財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個方面的具體目標(biāo)，使其能與機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。平衡計分卡是一個層級的概念，首先需要制定的是企業(yè)級的平衡計分卡，其次在這個基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解制定部門的平衡計分卡和個人的平衡計分卡。在分解的過程中，為保持目標(biāo)的一致，必須進(jìn)行有效的溝通和聯(lián)系，這種溝通與聯(lián)系不但存在于上下級部門之間，也存在于同級部門之間，是一個目標(biāo)的層次分解、上下一致、左右協(xié)調(diào)的過程。 13 制定實(shí)施計劃，確定目標(biāo) 在組織的戰(zhàn)略確定后，要找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，然后再找出每個具體目標(biāo)的關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPI），據(jù)此，可以進(jìn)一步制定組織的年度計劃。組織的年度目標(biāo)是按照平衡計分卡的思想從機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略分解下來的，這就保證了組織的年度計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，且保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。年度計劃制定后，就可根據(jù)年度計劃來制定下一年的預(yù)算，分配組織的資源，保證組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 14 反饋與學(xué)習(xí) 每一年組織要根據(jù)經(jīng)營的結(jié)果，從平衡計分卡的四個方面，評估組織戰(zhàn)略的效果，對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行反饋。根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施中存在的問題，重新進(jìn)行戰(zhàn)略分析，共同制定新的假設(shè)，也就是制定新的戰(zhàn)略的前提條件，開始新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施管理工作。 2 建立集成的績效評價系統(tǒng) 如果說策略是愿景與目標(biāo)的連接紐帶，那么有效的績效評價系統(tǒng)就可以將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃與日常的經(jīng)營活動聯(lián)系起來。 盧凱米(Lockamy)和科斯(Cox)在1994年發(fā)現(xiàn)，一個績效評價系統(tǒng)必須包括績效的標(biāo)準(zhǔn)和衡量的尺度。而且，每個部門業(yè)務(wù)流程的績效標(biāo)準(zhǔn)和尺度必須與其他部門的標(biāo)準(zhǔn)和尺度甚至組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持密切聯(lián)系，也就是說要成為一個整體，這樣才能滿足管理層的決策需求。 圖2是一個集成的績效評價系統(tǒng)，它在組織的日常經(jīng)營活動和使命愿景之間建立了聯(lián)系。 這個模型從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，而這個戰(zhàn)略目標(biāo)是基于組織的使命和客戶的需求的。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程可能有很多種，它們可能被整合到各個不同的部門中去，而各個部門的績效評價系統(tǒng)必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和其他部門的業(yè)務(wù)流程保持一致。分部門的績效評價系統(tǒng)為集成的績效評價系統(tǒng)提供各個業(yè)務(wù)流程的信息，集成的績效評價系統(tǒng)匯集各個子系統(tǒng)的信息并把結(jié)果匯總給最高層的領(lǐng)導(dǎo)。 圖2 集成績效評價系統(tǒng)的概念模型 3 醫(yī)療機(jī)構(gòu)平衡計分卡指標(biāo)設(shè)計 在這里，假定醫(yī)療機(jī)構(gòu)的愿景是成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者是有較強(qiáng)競爭力的組織，并在各個關(guān)鍵的績效指標(biāo)上占有優(yōu)勢。在表1嘗試給出一個集成的績效評價系統(tǒng)，它包含一組財務(wù)方面的指標(biāo)和15個非財務(wù)指標(biāo)。策略目標(biāo)是該機(jī)構(gòu)認(rèn)為要達(dá)成愿景的一些關(guān)鍵成功因素。每一個評價指標(biāo)都以定量方式反應(yīng)了一個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)。每個指標(biāo)都用實(shí)際業(yè)績占期望業(yè)績的百分比的方式來表達(dá)，并以加權(quán)方式計算出一個總的分?jǐn)?shù)。 4 質(zhì)量指標(biāo) 表1建立的指標(biāo)體系包括了平衡計分卡的四個方面。如果考慮四類與醫(yī)療機(jī)構(gòu)有關(guān)得到主要利益關(guān)系人的因素：患者、醫(yī)生、雇員以及其他的第三方付費(fèi)者如保險公司等，并將上述指標(biāo)按利益關(guān)系人的觀點(diǎn)歸類，就可以反映醫(yī)療機(jī)構(gòu)所獲得的質(zhì)量平均。這樣，以外部觀點(diǎn)來建立的質(zhì)量指標(biāo)可以使得組織集中力量以改善主要利益關(guān)系人的滿意度。表2表明了利益關(guān)系人的質(zhì)量觀點(diǎn)、經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和日常經(jīng)營活動的關(guān)系。這種關(guān)系表明了管理層戰(zhàn)略上和經(jīng)營上的動機(jī)，也是組織愿景的一種體現(xiàn)。 平衡計分卡方法提供了一個有效的途徑把組織的日常經(jīng)營活動跟策略目標(biāo)聯(lián)系起來。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個方面綜合考核組織的績效，它可以讓醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理層更加清楚醫(yī)療機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程的每個組成部分，它闡明哪些活動可能會對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的業(yè)績帶來負(fù)面影響，什么是該醫(yī)療機(jī)構(gòu)的核心競爭力?？傊?利用平衡計分卡，組織管理者可以計量他們的經(jīng)營單位如何為現(xiàn)在和將來的顧客創(chuàng)造價值，如何建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)力，以及如何為提高未來經(jīng)營而對人員、系統(tǒng)和程序進(jìn)行改進(jìn)。另外，平衡計分卡使財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)成為企業(yè)各層信息系統(tǒng)的一部分，前線員工和高級管理者都可使用。因此，成功設(shè)計與應(yīng)用平衡計分卡，將對醫(yī)療機(jī)構(gòu)在未來激烈的市場競爭中生存、發(fā)展有重要促進(jìn)作用。 表1 醫(yī)療機(jī)構(gòu)綜合績效指標(biāo) 策略目標(biāo)績效指標(biāo)報告周期 整體病人的高滿意度①病人滿意度調(diào)查②綜合的護(hù)理得分③病人診斷符合率季度 病人對醫(yī)生的高滿意度 ①病人滿意度調(diào)查 ②醫(yī)生得分 ③病人診斷符合率 季度 高員工士氣①員工態(tài)度調(diào)查②平均滿意度3年 低員工流轉(zhuǎn)率所有員工平均連續(xù)工作年限季度 為員工提供安全的工作地點(diǎn)不能正常營業(yè)的總天數(shù)比率季度 為病人提供安全的治療①醫(yī)院可治療的疾病 ②病人診斷符合率③手術(shù)后１０日內(nèi)死亡率季度 高效的住院病人護(hù)理綜合的護(hù)理得分季度 門診低平均滯留時間 實(shí)際門診平均診治時間占行業(yè)最優(yōu)診治時間的百分比季度 市場領(lǐng)導(dǎo)地位本地區(qū)的市場占有率季度 低成本①費(fèi)用與收入之比占市場平均水平的百分比②床位使用率 季度 財務(wù)成長能力一組財務(wù)指標(biāo)季度 表2 利益關(guān)系人與質(zhì)量指標(biāo)體系 利益關(guān)系人對組織質(zhì)量的總評價詳細(xì)的質(zhì)量指標(biāo) 雇員的評價①員工態(tài)度調(diào)查 ②平均連續(xù)工作年限 ③不能正常工作的天數(shù)百分比 ④市場占有率 ⑤財務(wù)彈性指標(biāo) 醫(yī)生的評價①病人滿意度調(diào)查 ②醫(yī)院可治療的疾病 ③病人診斷符合率 ④市場占有率 ⑤財務(wù)彈性指標(biāo) 付費(fèi)者的評價 ①實(shí)際平均診治時間占行業(yè)最優(yōu)診治時間的百分比 ②費(fèi)用與收入之比占市場平均水平的百分比 ③市場占有率 ④病人診斷符合率 ⑤床位使用率 ⑥財務(wù)彈性指標(biāo) 患者的評價 ①病人滿意度調(diào)查 ②醫(yī)院可治療的疾病 ③綜合的護(hù)理得分 ④平均住院時間 ⑤手術(shù)后10日內(nèi)死亡率 ⑥病人診斷符合率 |
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