在績效管理的系統(tǒng)循環(huán)中，制定績效計劃、設定績效目標是非常重要的環(huán)節(jié)，而在績效計劃里，關鍵績效指標管理卡的設置又是重中之重，你和員工的所有工作成果都將在這里得到體現(xiàn)，關鍵績效指標選取得是否準確，績效標準制定得是否合適，是否能得到員工的認可，等等，一系列的工作最終都要歸到這一張紙上。
這里，筆者結合自己的工作實踐談談如何設計關鍵績效指標管理卡。
　

一、指標的類別：業(yè)績指標和行為標準

   如果你有機會接觸一些國外醫(yī)院的績效管理體系，你就會發(fā)現(xiàn)，每個醫(yī)院都會有一張經過院長或主管和員工雙方簽字確認的績效考核表，有的叫績效計劃，有的叫績效合約，有的叫關鍵績效指標管理卡，這些考核表在叫法上各有不同，但這并不妨礙，因為它們所承擔的是一個共同的任務，就是為員工未來一段時間的績效工作確立相應的目標和標準，以幫助員工不斷獲取績效的提升，能力的提高。 
    這些考核表有一個共同的特征，就是，它們基本上被分成兩大類，一類是業(yè)績指標（business indicator），一類是行為標準（behavior standard）。這兩類指標基本上概括了一個員工的工作，從行為上對員工進行約束，從業(yè)績上對員工的工作進行定位。 
    可見，在我們制定關鍵績效指標管理卡時，首先要從行為標準和業(yè)績指標兩個方面著手。確立整體的框架之后，就要考慮該如何選取指標，如何確立標準，如何讓員工認可并接受。

二、如何選取指標？

 　在指標的選取上，我們應注意以下幾個問題：
    1、業(yè)績指標必須和員工的工作緊密聯(lián)系，必須基于員工的職位說明書而做，堅決杜絕諸如“工作量”、“工作質量”、“工作積極性”之類摸棱兩可的用詞。
    2、業(yè)績指標必須是員工工作內容的關鍵所在，數(shù)量不在多，在于其是否是關鍵，一個員工的工作細分起來可能有10項內容，甚至更多，我們不可能都把所有的工作都寫進去，我們需要做的是選取其中3-5項最為關鍵的指標，抓住員工績效指標中的關鍵所在，把好鋼用在刀刃上。
    3、業(yè)績指標的制定必須符合SMART原則，即：1）指標必須是具體的(Specific)；2） 指標必須是可以衡量的(Measurable)；3）指標必須是可以達到的(Attainable)；4）指標必須和其他目標具有相關性(Relevant)；5）指標必須具有明確的截止期限(Time-based)。                        

    4、業(yè)績指標必須是公司整體戰(zhàn)略的分解。任何員工的業(yè)績指標都是醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的分解，脫離了醫(yī)院的整體戰(zhàn)略，你所做的任何工作都是沒有意義的。所以，在為員工制定關鍵績效指標的時候，你必須認真學習領會醫(yī)院的整體戰(zhàn)略，并對其做出切合實際的分解，落實到員工的關鍵績效指標管理卡里。
    5、行為標準的制定應綜合考慮公司的企業(yè)文化、價值觀等方面，對員工的行為標準做出綜合的要求，使員工的行為始終與公司的價值關相一致，幫助員工更好地完成業(yè)績指標，獲取更高的績效水平。
    6、二者的權重：在業(yè)績指標和行為標準這二者之間，顯然業(yè)績指標最重要，要占更大的權重，這里，行為標準只要占20%的比重就可以了，而業(yè)績則要占80%。

三、如何確定指標的標準？

     通常，在一些醫(yī)院的績效考核表里，你可以發(fā)現(xiàn)這樣的標準：優(yōu)秀，良好，較好，尚可，很差。類似這樣的用詞經常在績效考核表里出現(xiàn)，這讓院長很是傷腦筋，因為他們弄不清楚，到底什么才算是優(yōu)秀，什么才算良好，優(yōu)秀和良好之間的差別在哪里？而且，在每項標準的后面都有一個具體的分數(shù)，比如說：優(yōu)秀=20，良好=16，較好=12，尚可=8，很差=6。當院長不能準確理解每項標準含義的時候，他們往往會憑主觀臆斷來確定員工的績效考評結果，所以考核出來的結果往往大家都比較優(yōu)秀，分都很高，使得平均主義又一次以考核的形式出現(xiàn)。
那么，怎么做才能比較好地處理好這個問題呢？
    1、 去掉考核標準里的分數(shù)。 
    在設定考核標準的時候盡量去掉分數(shù)，因為有的時候，員工可能會為了1-2分的差別和你糾纏不休，而你又無法說服他們，致使你和員工的關系緊張。與其這樣，不如干脆去掉分數(shù)，取而代之的是采用等級法，比如，每項指標有四個等級，分別為A、B、C、D，那么你只要為每個等級確定相應的標準，最后的考核結果將會是一個等級而不是具體的分數(shù)，這樣做的結果會使得員工更加清楚地認識到自己的長處和弱點，做起績效溝通來將更加順利。 
    2、 盡可能詳細描述每項指標各個等級的標準。 
   在對考核標準進行描述的時候，除了盡量量化以外，你還要進可能地對各個等級的標準進行詳細的描述，幫助員工更加清楚地認識到每項指標對他的要求，以便于做到心中有數(shù)，更好地去實現(xiàn)各項考核指標。

四、如何就關鍵績效指標管理卡的內容與員工達成共識？

     這是非常關鍵的。 畢竟，績效管理不是經理的單向行為，也不是暗箱操作，而是院長或人事主管和員工的共同利益，是雙方雙向溝通不斷進步的過程。所以，在開始制定關鍵績效指標管理卡的時候，院長或人事主管一定要讓員工參與進來，不斷與員工溝通，傾聽員工的感受與想法，征求員工的意見，將各項關鍵績效指標以及標準的確定告知員工，聽取員工的意見，在多次的溝通中，雙方逐漸達成共識，直至最后雙方簽字確認，各執(zhí)一份。