8月26日消息，醫(yī)療體制改革立足點，在于解決醫(yī)療需求無限性和供給有限性之間的矛盾。其中，如何激發(fā)公立醫(yī)院更大生產(chǎn)力，是重點亦是難點。

    作為擁有4300張床位、6000名醫(yī)務(wù)工作者、單日門診量13000人次的國內(nèi)最大單體(不計分院規(guī)模)公立醫(yī)院，華西醫(yī)院力圖借鑒臺灣長庚管理模式，內(nèi)部打通橫向經(jīng)營績效管理通道，外部謀求區(qū)域聯(lián)盟發(fā)展。

    然而，公立醫(yī)院管理機制之變是“攻堅戰(zhàn)”，既有利益分配格局隱蔽于體制慣性之下，同時新方法論也面臨著與現(xiàn)實的對撞、妥協(xié)。從中找到突破口，是新一輪醫(yī)改中，公立醫(yī)院內(nèi)部管理體制改革的關(guān)鍵。

   “甲狀腺乳腺外科的麥默通(一種乳腺良性腫塊微創(chuàng)旋切的儀器)使用率不足，原因之一是會用該儀器的醫(yī)務(wù)人員少?！彼拇ù髮W(xué)華西醫(yī)院師慶科在一份評估報告中說，該份報告將遞交醫(yī)院管理層。

    只有一名醫(yī)生能在兩個半天的門診中使用該儀器，但患者卻在排隊等候。

    師慶科身份是運營管理部“?？平?jīng)營助理”，普外科6個科室“成本核算、產(chǎn)出效益評估”都要經(jīng)他評判。“購進設(shè)備前進行水電房屋人員成本核算，購入后，要對其動用率、收入情況和預(yù)估效益對比、跟蹤評估。”

    相比現(xiàn)行公立醫(yī)院行政管理架構(gòu)，師慶科身份特殊，新角色來源于大型公立醫(yī)院一場試驗——2005年，華西醫(yī)院借鑒臺灣長庚醫(yī)院內(nèi)部管理模式，在醫(yī)院管理運行中引入類似企業(yè)化的“經(jīng)營”管理理念，組建了專門的經(jīng)營核算部門，即運營管理部，其中有17個專科助理和50個?？泼貢?，被派駐到醫(yī)院每個臨床科室。還有15名專項項目助理，負責(zé)全院性項目任務(wù)推進。

    像師慶科這樣的“?？平?jīng)營助理”作為標(biāo)志性內(nèi)容，成為華西醫(yī)院復(fù)制長庚醫(yī)院管理模式的重要體現(xiàn)。

    該醫(yī)院院長石應(yīng)康的理解是，重組醫(yī)院生產(chǎn)方式，一是發(fā)揮大型公立醫(yī)院規(guī)模效益，二是解決優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源供給不足問題。

    技術(shù)密集型組織的績效難題

  “目前大醫(yī)院內(nèi)部是縱向管理，如醫(yī)務(wù)部管理醫(yī)療，護理部管護理。但橫向聯(lián)系少，如科室之間、部門之間、科室與管理職能部門之間信息交流都存在問題?！比A西醫(yī)院運營管理部運管科科長袁璐稱，“大機構(gòu)病”同樣存在于華西。

  “各科室投入產(chǎn)出是多少？成本分?jǐn)偟脑瓌t是什么？”師慶科表示，科室是醫(yī)院經(jīng)營核算的核心單元，但對科室成本核算很難、產(chǎn)出效益比評估非常復(fù)雜。如公用成本即電梯、水電、空調(diào)能源等成本如何厘清分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)？

    華西醫(yī)院管理者們借鑒長庚醫(yī)院管理醫(yī)院模式，組建了專管經(jīng)營的運營管理部門(以下簡稱“運管部”)。

    運管部的主要職能有三個層面：臨床科室設(shè)備購進、人力資源引進的評估和科室投入產(chǎn)出的經(jīng)營分析；科室之間、科室與醫(yī)院職能部門之間的政令傳達和協(xié)調(diào)溝通；全院項目推廣如信息化使用、房屋裝修、水電改造等。

    上述職能主要通過三類人員完成，即像科室運營官的“?？平?jīng)營助理”、處理行政性事務(wù)文件的科室?？泼貢皩ｍ楉椖恐?。盡管?？平?jīng)營助理和?？泼貢神v各科室，但身份隸屬于運管部。

    石應(yīng)康表示，醫(yī)院是人才、設(shè)備物資、技術(shù)密集型組織，如何整合各類資源達到最佳效益，是他始終思考的問題，而最初成立運管部目的是，試圖把科室主任從經(jīng)營和行政性管理事務(wù)中抽出來，專心學(xué)科發(fā)展和醫(yī)療技術(shù)發(fā)展。

  “華西醫(yī)院的普外科就有440多床位，跟一般城市二級醫(yī)院規(guī)模相當(dāng)?！睅煈c科表示， “?？平?jīng)營助理”是延伸到每個臨床科室的“眼”，能夠從運營、全院績效角度，去分析科室的效率，成本和效益。

    盡管有長庚經(jīng)驗在前，但真正落實的一個大型公立醫(yī)院內(nèi)部，經(jīng)營核算的指標(biāo)量化等具體操作辦法，仍在摸索中。但華西醫(yī)院的管理者們認為，4年探索，還是體現(xiàn)出了局部成效。

    石應(yīng)康列舉了一組數(shù)據(jù)，即一般公立醫(yī)院的能耗即水電氣、空調(diào)等費用，占醫(yī)療總收入的5%-6%，華西不到2%。另外，按衛(wèi)生部規(guī)定，醫(yī)院的設(shè)備維修保養(yǎng)費用占醫(yī)療總收入的比重是4%-6%，華西是2%左右。

  “現(xiàn)在出入院流程簡化了，在一個窗口都能辦理。”袁璐表示，辦理出入院看似簡單，但對于醫(yī)院而言涉及到很多部門，如藥劑、醫(yī)保、營養(yǎng)、財務(wù)等，這樣導(dǎo)致出入院患者要跑四五個部門，“最后決定出入院都歸一個部門，即財務(wù)部管?！?BR>
    華西醫(yī)院一名管理層透露，由于運管部的“介入”，去年約有上百萬的科室申請購買的醫(yī)療設(shè)備被否決。

    長庚模式流變

    當(dāng)王永慶把企業(yè)化管理和?？平?jīng)營助理注入臺灣長庚醫(yī)院初，引起了巨大震動，舊有管理體制中保有著強大抵抗力量。而該模式移植國內(nèi)公立醫(yī)院時，也面臨挑戰(zhàn)。

  “剛開始，有2/3的科室主任不支持?！笔瘧?yīng)康表示，科室主任們對此事表示不理解——運營管理的秘書和運營管理的專科經(jīng)營助理，是醫(yī)院派下來刺探消息。

    按長庚模式，?？平?jīng)營助理要分去科室主任的部分權(quán)力，這引起科室主任們的警惕。而作為技術(shù)密集型組織，醫(yī)院里的科室主任們很有“發(fā)言權(quán)”。

    對此，改革者們進行策略“讓步”，即削弱了?？平?jīng)營助理定位中的權(quán)力色彩，添入更多“協(xié)調(diào)、溝通、幫忙”成分。

  “科室申請進設(shè)備、進物資，和引進人才，包括投入產(chǎn)出效益，病床使用率，設(shè)備使用率等，評估報告只是給管理層一個決策參考，不直接具有決策權(quán)?！鄙鲜鲞\管部人士表示，現(xiàn)在專科經(jīng)營助理定位是“幫助”科室主任經(jīng)營管理。因為，醫(yī)院對科室有績效要求，以此對應(yīng)每個醫(yī)務(wù)人員的工資和獎金等，而科室主任有相應(yīng)的績效管理壓力，

    為了和現(xiàn)行管理架構(gòu)融合，華西醫(yī)院管理者們對運管部內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也進行了調(diào)整。

  “最開始運管部內(nèi)部設(shè)置，是參照長庚醫(yī)院模式設(shè)置，即沒有分科，而是按高專、專員分層級?！痹幢硎荆F(xiàn)行公立醫(yī)院的一個部門下面要分幾個科，類似行政部門的構(gòu)架。但為了適應(yīng)現(xiàn)行組織框架，運管部成立了兩個科，即遠管科和經(jīng)管科，前者負責(zé)臨床科室經(jīng)營分析、資料信息反饋、源配置相關(guān)的評估評價，后者負責(zé)績效評估。

    其他公立醫(yī)院復(fù)制華西模式是否具備可能性？“上百家醫(yī)院來考察，都感興趣，但都表示學(xué)不了?！鄙鲜鲞\管部有關(guān)人士透露，

    事實上，華西移植長庚管理方式的嘗試，重組了現(xiàn)有醫(yī)院組織管理架構(gòu)，打破臨床科室的既有利益格局，內(nèi)部阻力頗大。同時，其他醫(yī)院也不易下決心組織大規(guī)模的培訓(xùn)和投入。

    為了籌建運管部，華西醫(yī)院投入了大量的資源。如公開面向社會招聘人員，第一期招聘了27人，進行為期一年全脫產(chǎn)財務(wù)、管理會計、流程優(yōu)化、人力資源、營銷傳媒培訓(xùn)。師資均全部聘請臺灣長庚醫(yī)院管理者。