本文介紹了醫(yī)院在運(yùn)用平衡計(jì)分卡改進(jìn)科室績效考核中的一些做法和體會(huì)：（1）醫(yī)院要做好理論準(zhǔn)備；（2）做好指標(biāo)體系的選擇；（3）確立指標(biāo)權(quán)重；（4）制作科室的平衡計(jì)分卡；（5）在醫(yī)院績效考核中實(shí)施平衡計(jì)分卡。本文還談了一些在運(yùn)用平衡計(jì)分卡改進(jìn)科室績效考核中的體會(huì)。

【關(guān)鍵詞】  平衡計(jì)分卡；績效考核

    隨著連續(xù)3年的醫(yī)院管理年活動(dòng)在全國各地如火如荼地展開，很多醫(yī)院借著 股東風(fēng)紛紛引入了各種科學(xué)管理理念、模式、工具等，以提升醫(yī)院管理水平。平衡計(jì)分卡（balanced score card,BSC）就是近幾年來醫(yī)院管理中的一 熱點(diǎn)，很多文章［1~12］闡述了它的定義、歷史、特征、意義、應(yīng)用等。我院也試著引進(jìn)平衡計(jì)分卡來改進(jìn)科室績效考核，現(xiàn)總結(jié)我院在運(yùn)用平衡計(jì)分卡理念改進(jìn)科室績效考核中的一些做法和體會(huì)。

    1  理論準(zhǔn)備

    上海市兒童醫(yī)院與復(fù)旦大學(xué)合作舉辦了為期一年的醫(yī)院中層干部管理高級(jí)研修班，全面提高干部的管理理論水平，課程中包含有介紹平衡計(jì)分卡的有關(guān)內(nèi)容。2007年是連續(xù)3年的醫(yī)院管理年活動(dòng)的第三年，因此在理論基礎(chǔ)和社會(huì)大背景下推進(jìn)此項(xiàng)工作就顯得比較容易。

    2  指標(biāo)體系的選擇

    2.1  設(shè)立指標(biāo)庫  此次指標(biāo)庫的設(shè)立共有5個(gè)來源：（1）采用文獻(xiàn)資料法收集指標(biāo)；（2）參照連續(xù)3年醫(yī)院管理年活動(dòng)的要求，以及《關(guān)于印發(fā)〈2007年“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動(dòng)方案〉的通知》［衛(wèi)醫(yī)發(fā)（2007）84號(hào)］文件中要求醫(yī)院總結(jié)的數(shù)據(jù)；（3）結(jié)合上海市衛(wèi)生主管部門的有關(guān)要求；（4）醫(yī)院沿用的一些考核指標(biāo)；（5）醫(yī)院此次自設(shè)的新指標(biāo)。通過這五個(gè)方面我們設(shè)立了醫(yī)院的考核指標(biāo)庫。

    2.2  指標(biāo)選擇  首先，根據(jù)平衡計(jì)分卡理念確立“財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、客戶”四個(gè)考核角度；其次，根據(jù)上級(jí)主管部門要求，并結(jié)合歷年考核指標(biāo)、醫(yī)院的“十一五”規(guī)劃和年度計(jì)劃，采用Delphi法擬定初選指標(biāo)；然后采用專家咨詢法，征詢院內(nèi)外的專家，最后確立指標(biāo)。

    2.3  修正指標(biāo)  在完成全院科室的考核體系后，針對一些科室的特殊情況，對某些不完全符合科室特點(diǎn)的主指標(biāo)進(jìn)行修正，制定若干修正指標(biāo)，以取得 客觀的結(jié)果。

    2.4  指標(biāo)的說明和評分標(biāo)準(zhǔn)  詳細(xì)說明每個(gè)考核指標(biāo)的含義和數(shù)據(jù)的收集方法，制定具體的、量化的、可操作的評分標(biāo)準(zhǔn)。

    3  指標(biāo)權(quán)重的確立

    選擇院內(nèi)外長期從事醫(yī)院管理或學(xué)術(shù)研究工作，有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家17名。通過兩輪專家咨詢，最終確立指標(biāo)權(quán)重。

    4  完成科室平衡計(jì)分卡的制作

    完成各個(gè)科室的平衡計(jì)分卡，包含“財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、客戶”等四個(gè)角度的考核指標(biāo)的名稱、權(quán)重、計(jì)算說明、作用，數(shù)據(jù)的收集方法，評分標(biāo)準(zhǔn)和方法等內(nèi)容。

    5  體會(huì)

    5.1  院領(lǐng)導(dǎo)的重視  醫(yī)院要進(jìn)行此次變革，需要院領(lǐng)導(dǎo)高度重視并積極推動(dòng)，如果僅靠人事科等績效考核部門推動(dòng)，可能事倍功半。很多科室干部經(jīng)過多年的傳統(tǒng)績效考核，已對原先的考核內(nèi)容形成了習(xí)慣性思維模式和由此養(yǎng)成的日常工作習(xí)慣，如今要改進(jìn)考核指標(biāo)，增加新的考核內(nèi)容，則需要充分的溝通、理解和配合，這就需要院領(lǐng)導(dǎo)的積極推動(dòng)。

    5.2  與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤  這是平衡計(jì)分卡的應(yīng)有之義，它本身就是一個(gè)戰(zhàn)略績效管理工具，化戰(zhàn)略為行動(dòng)。所以我們制定科室的考核指標(biāo)就需要根據(jù)醫(yī)院的“十一五”規(guī)劃，確保醫(yī)院整體朝統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)。

    5.3  與日常管理流程掛鉤  把績效考核指標(biāo)與日常管理流程掛鉤，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)、連續(xù)的管理。用考核來促進(jìn)日常的管理，提高醫(yī)療質(zhì)量。但要注意的是不能用績效考核來代替日常管理，醫(yī)院的日常管理千頭萬緒，比如說三查七對、三級(jí)查房、院內(nèi)感染、各項(xiàng)質(zhì)控要求等工作，績效考核是抓重點(diǎn)而不是全部。

    5.4  考核指標(biāo)宜精不宜多  一般科室考核指標(biāo)在每個(gè)角度選2~4個(gè)指標(biāo)，總數(shù)控制在14個(gè)左右。指標(biāo)宜精不宜多，不要面面俱到，多了會(huì)引起權(quán)重的分散，導(dǎo)致科主任精力的分散。要突出重點(diǎn)，使科主任清晰得感到醫(yī)院今年管理的重點(diǎn)在哪里，這樣就可以集中精力做好這方面工作。同時(shí)醫(yī)院也要相應(yīng)的根據(jù)每年管理側(cè)重點(diǎn)的不同而調(diào)整指標(biāo)，但要避免按下葫蘆浮起瓢的現(xiàn)象發(fā)生。

    5.5  要有一定的信息管理基礎(chǔ)  醫(yī)院這幾年在信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)方面投入了很多資金，初步建成了HIS、LIS等信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等。有了強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持，使數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)及時(shí)、方便、準(zhǔn)確，提高了效率。

    5.6  指標(biāo)的選擇  指標(biāo)的選擇應(yīng)符合下面5種平衡［3］：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；（2）醫(yī)院的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡；（3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡；（4）醫(yī)院組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡；（5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。

    5.7  處理好個(gè)體和整體的關(guān)系  在制定考核指標(biāo)時(shí)，各科室的考核指標(biāo)基本上一致，保持公平性；同時(shí)根據(jù)重點(diǎn)學(xué)科、特色學(xué)科、需扶持的學(xué)科等實(shí)際情況的不同，略微做一些指標(biāo)修正，協(xié)調(diào)好科室的個(gè)體要求與醫(yī)院的整體要求之間的關(guān)系。

    5.8  有利于促進(jìn)科室整體發(fā)展  通過這次考核指標(biāo)的調(diào)整，我們拓展了思路，新增了幾個(gè)指標(biāo)，更能體現(xiàn)出管理的整體性和系統(tǒng)性。例如在“學(xué)習(xí)與發(fā)展”角度里增加了“科室人均每年參加各類業(yè)務(wù)、外語、管理培訓(xùn)學(xué)時(shí)數(shù)”這一考核指標(biāo)，拓展了以前只注重醫(yī)生的發(fā)表論文數(shù)和課題申請數(shù)，從而忽視了對護(hù)士發(fā)展的要求?，F(xiàn)在把護(hù)士的繼續(xù)教育也納入到科室考核中來，有利于促進(jìn)科室整體發(fā)展。

    5.9  有利于醫(yī)院凝聚力的提升和提高干部主動(dòng)參與管理的熱情  平衡計(jì)分卡讓科室干部參與到指標(biāo)的制定中來，一起把“十一五”規(guī)劃中的戰(zhàn)略指標(biāo)分解，讓科室干部熟悉醫(yī)院戰(zhàn)略，認(rèn)識(shí)到自身工作對醫(yī)院戰(zhàn)略及整體業(yè)績的作用，將個(gè)人和醫(yī)院的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起，加強(qiáng)了干部的責(zé)任感、使命感和榮譽(yù)感，提升了醫(yī)院的凝聚力，提高了干部主動(dòng)參與管理的熱情，使干部對醫(yī)院管理的依從性極大地提高。

    5.10  有利于促進(jìn)干部管理素質(zhì)的提升  醫(yī)院把科主任都召集在一起，讓他們考慮戰(zhàn)略、考慮財(cái)務(wù)、考慮客戶、考慮流程、考慮學(xué)習(xí)與成長，把管理醫(yī)院的很多方面都考慮進(jìn)去，加深了干部的管理理念，提高了管理水平。

    5.11  有利于提高管理的透明度，保障了考核的公平性  傳統(tǒng)的考核體系中難免還有些定性的考核指標(biāo)，評分標(biāo)準(zhǔn)是模糊的優(yōu)、良、合格、差，難以保障考核的公平性。此次變革中醫(yī)院將定性的指標(biāo)也采用具體的、量化的、可操作的評分標(biāo)準(zhǔn)，績效考核時(shí)只要對號(hào)入座，讓數(shù)據(jù)說話，減少人為的干擾，有利于提高管理的透明度，保障了考核的公平性。