1.經(jīng)常性原則

　　績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。這樣做的原因有兩點(diǎn)：首先，管理者一旦意識到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果員工的績效在1月份時(shí)就低于標(biāo)準(zhǔn)要求，而管理人員卻非要等到12月份再去對績效進(jìn)行評價(jià)，那么這就意味著企業(yè)要蒙受11個(gè)月的生產(chǎn)率損失。其次，績效反饋過程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對于評價(jià)結(jié)果基本認(rèn)同。因此，考核者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價(jià)過程結(jié)束之前就基本知道自己的績效評 價(jià)結(jié)果。

　　2.對事不對人原則

　　在績效反饋面談中雙方應(yīng)該討論和評估的是工作行為和工作績效，也就是工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評估績效的依據(jù)，比如個(gè)人氣質(zhì)的活潑或者沉靜。但是，在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績效有關(guān)的。例如，一個(gè)員工個(gè)性特征中有不太喜歡與人溝通的特點(diǎn)，這個(gè)特點(diǎn)使他的工作績效因此受到影響，這樣關(guān)鍵性的影響績效的個(gè)性特征還是應(yīng)該指出來的。

　　3.多問少講原則

　　發(fā)號施令的經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績效溝通時(shí)遵循20/80法則：80％的時(shí)間留給員工，20％的時(shí)間留給自己，而自己在這20％的時(shí)間內(nèi)，可以將80％的時(shí)間用來發(fā)問，20％的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題，自己評價(jià)工作進(jìn)展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做。

　　4.著眼未來的原則

　　績效反饋面談中很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進(jìn)行回顧和評估，但這并不等于說績效反饋面談集中于過去。談?wù)撨^去的目的并不是停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制定未來發(fā)展的計(jì)劃。

　　5.正面引導(dǎo)原則

　　不管員工的績效考核結(jié)果是好是壞，一定要多給員工一些鼓勵，至少讓員工感覺到：雖然我的績效考核成績不理想，但我得到了一個(gè)客觀認(rèn)識自己的機(jī)會，我找到了應(yīng)該努力的方向，并且在我前進(jìn)的過程中會得到主管人員的幫助?？傊?，要讓員工把一種積極向上的態(tài)度帶到工作中去。

　　6.制度化原則

　　績效反饋必須建立一套制度，只有將其制度化，才能保證它能夠持久的發(fā)揮作用。