第一、通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效考核結(jié)果

通過(guò)對(duì)員工績(jī)效結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績(jī)效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績(jī)效水平的意愿。在溝通這項(xiàng)內(nèi)容時(shí)，主管要關(guān)注員工的長(zhǎng)處，耐心傾聽(tīng)員工的聲音，并在制定員工下一期績(jī)效指標(biāo)時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

第二、分析員工績(jī)效差距與確定改進(jìn)措施

績(jī)效管理的目的是通過(guò)提高每一名員工的績(jī)效水平來(lái)促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效水平的提高。因此，每一名主管都負(fù)有協(xié)助員工提高其績(jī)效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來(lái)源于對(duì)績(jī)效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，每一位主管在對(duì)員工進(jìn)行過(guò)程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類(lèi)別整理，分成高績(jī)效行為記錄與低績(jī)效行為記錄。通過(guò)表?yè)P(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為。還要通過(guò)對(duì)低績(jī)效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績(jī)效差距。在績(jī)效反饋時(shí)反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。

第三、溝通協(xié)商下一個(gè)績(jī)效考評(píng)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)

績(jī)效反饋既是上一個(gè)績(jī)效考評(píng)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效考評(píng)周期的開(kāi)始。在考核的初期明確績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效管理的基本思想之一，需要各主管與員工共同制定。各主管不參與會(huì)導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)的方向性偏差，員工不參與會(huì)導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)的不明確。另外，在確定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡(jiǎn)單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。

第四、確定與任務(wù)與目標(biāo)相匹配的資源配置

績(jī)效反饋不是簡(jiǎn)單地總結(jié)過(guò)去的上一個(gè)績(jī)效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來(lái)的績(jī)效周期。在明確績(jī)效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對(duì)主管與員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)雙贏的過(guò)程。對(duì)于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源。對(duì)于主管，可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使有限的資源發(fā)揮最大的效用。