從2010年12月份以來，在美國上市的約30家中國概念股公司要么其外部審計師辭職、要么被報告財務(wù)涉嫌造假問題、要么被停牌或摘牌。一時間，中國概念股集體信用受到市場質(zhì)疑，股價一瀉千里。在這場風(fēng)波中，國外機(jī)構(gòu)投資者、研究機(jī)構(gòu)、證券經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)和會計師事務(wù)所或是出于維護(hù)廣大中小投資者的利益，或是為了做空牟利的需要，或是為了擺脫自己的法律責(zé)任，紛紛揭露某些中國概念股公司的財務(wù)涉嫌造假問題，把一些中國概念股公司列入所謂的“黑名單”。而另一方面，這些被“黑”的公司中有的的確有問題，有的可能是被冤枉的。

　　“冰凍三尺，非一日之寒”。這些涉嫌財務(wù)報告質(zhì)量的事件反映的是長期以來國內(nèi)有部分公司只關(guān)注如何從境內(nèi)外資本市場“圈錢”，而忽視其對廣大股東真實報告責(zé)任的主觀認(rèn)識問題以及真實財務(wù)報告所需要的內(nèi)控制度、信息系統(tǒng)的建設(shè)問題。

　　筆者不禁聯(lián)想起國內(nèi)近兩年來發(fā)生的數(shù)起合并財務(wù)報表系統(tǒng)項目“爛尾樓”的事件：

　　 某著名的汽車行業(yè)生產(chǎn)企業(yè)選擇了國際某著名的管理軟件廠商的合并財務(wù)報表軟件產(chǎn)品以及一家國內(nèi)股份制軟件公司作為系統(tǒng)實施服務(wù)商，合并報表系統(tǒng)實施了半截被叫停止。

　　 某電力行業(yè)企業(yè)在某知名跨國企業(yè)的幫助下，成功上線了國際著名廠商提供的ERP系統(tǒng)，本想乘勝追擊贏得合并財務(wù)報表系統(tǒng)項目的勝利，不料想該客戶與同一系統(tǒng)實施商一道兵敗合并財務(wù)報表系統(tǒng)。

　　 數(shù)個不同行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)前后選擇并實施了兩個國內(nèi)軟件廠商的合并財務(wù)報表軟件，但是，系統(tǒng)實施的結(jié)果并不令人滿意。

　　 ……

　　筆者從事企業(yè)合并財務(wù)報表系統(tǒng)解決方案的研究、咨詢和系統(tǒng)實施服務(wù)多年，分析以

　　上種種與企業(yè)財務(wù)報告有關(guān)問題的具體原因無外乎如下：

　　1. 企業(yè)高層急功近利，從道德層面缺少對公眾投資者的受托責(zé)任感和誠信之心;

　　2. 忙于上市融資的同時，忽視了公司治理環(huán)境的提升和企業(yè)內(nèi)控制度的建設(shè);

　　3. 上市企業(yè)迫于業(yè)績壓力(比如機(jī)構(gòu)投資者與原股東之間的對賭協(xié)議)，鋌而走險地

　　“粉飾”盈利數(shù)據(jù);

　　4. 一些中介機(jī)構(gòu)在企業(yè)上市融資過程中和上市后，沒有盡到提醒和建議企業(yè)改進(jìn)其

　　財務(wù)報告內(nèi)控流程，確保財務(wù)信息高質(zhì)量之責(zé);

　　5. 在國內(nèi)提供融資和會計、審計服務(wù)的某些機(jī)構(gòu)可能是一些專業(yè)水平一般、但是服

　　務(wù)成本低廉的機(jī)構(gòu)，其提供的上市所需要的諸多資料和報告要轉(zhuǎn)交美國被SEC認(rèn)可的機(jī)構(gòu)確認(rèn)簽字，而后者也許在審核中沒有履行審慎盡職的義務(wù);

　　6. 即使是一些知名的大型中介機(jī)構(gòu)，由于生意太多，無法把控其每一個團(tuán)隊的服務(wù)

　　能力和工作質(zhì)量;

　　7. 某些企業(yè)客戶、部分中介機(jī)構(gòu)團(tuán)隊以及一些系統(tǒng)實施商的團(tuán)隊對于多準(zhǔn)則和不同

　　法規(guī)環(huán)境下的合并財務(wù)報表的知識缺乏深刻研究和理解，手工合并報表中的一些處理就存在問題，在信息系統(tǒng)的實施中問題就暴露出來;

　　8. 企業(yè)客戶自身缺乏對合并財務(wù)報表系統(tǒng)應(yīng)用的認(rèn)知，又沒有找到有真知灼見、有

　　豐富系統(tǒng)實施經(jīng)驗的第三方顧問公司，導(dǎo)致合并報表軟件產(chǎn)品選型的錯誤，或者在軟件產(chǎn)品選型正確的情況下錯誤選擇了知識不足、能力缺乏的系統(tǒng)實施商;

　　9. 能否從異構(gòu)的核算系統(tǒng)中自動取數(shù)往往是合并財務(wù)報表系統(tǒng)是否能成功運(yùn)行、產(chǎn)

　　生真實可靠的財務(wù)報告的關(guān)鍵，但是在實踐中這一因素往往成為系統(tǒng)成功的瓶頸或障礙。

　　本文無意于廣泛地理論影響財務(wù)報告質(zhì)量的公司治理、企業(yè)風(fēng)險管理或內(nèi)部控制制度等方面，僅僅想探討如何通過良好的信息系統(tǒng)實踐來改進(jìn)企業(yè)財務(wù)報告的內(nèi)控流程管理以及財務(wù)信息的質(zhì)量，如何將企業(yè)核算系統(tǒng)、合并財務(wù)報表系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)、資本運(yùn)營和戰(zhàn)略財務(wù)決策支持系統(tǒng)、績效計分卡系統(tǒng)等進(jìn)行整合，以便在滿足企業(yè)合規(guī)管理要求的同時，實質(zhì)性地提升企業(yè)的績效管理水平，形成合規(guī)與績效管理之間的良性互動。

　　從戰(zhàn)略管理的需求看當(dāng)前企業(yè)管理信息系統(tǒng)的信息缺失

　　在國內(nèi)真正實施過ERP系統(tǒng)的企業(yè)往往有這樣的感嘆: 花了大量的時間、金錢和人力實施和運(yùn)行了ERP，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)要的決策支持信息仍然拿不到，面向境內(nèi)外資本市場運(yùn)作所需要的合并財務(wù)報表也無法自動化提供。那么問題出在哪里呢?

　　在回答問題之前，讓我們首先研究企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容及其對信息的需要，然后看看ERP滿足這些信息的程度。

　　所謂戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理分為三個步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施，如下圖所示：

　　由上圖所示，在戰(zhàn)略分析階段，企業(yè)根據(jù)其宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)，分析其外部環(huán)境的機(jī)會和風(fēng)險以及內(nèi)部資源(人力、物力和財力)的強(qiáng)弱點;

　　在戰(zhàn)略選擇階段，企業(yè)首先提出不同的戰(zhàn)略方案以供選擇，然后評估各戰(zhàn)略方案，從風(fēng)險和價值的角度選擇最優(yōu)方案，并制定所選擇戰(zhàn)略方案的實施政策和計劃。在戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇階段，企業(yè)需要收集和掌握企業(yè)內(nèi)部資源的數(shù)據(jù)和外部環(huán)境的數(shù)據(jù)，并應(yīng)用戰(zhàn)略分析和選擇的工具如包括自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型、經(jīng)濟(jì)增加值模型的戰(zhàn)略財務(wù)決策支持工具、邁克爾·波特的五力模型、波斯頓矩陣模型，等等，以判斷不同戰(zhàn)略方案的市場可行性、財務(wù)可行性以及對企業(yè)、對股東長期價值的影響;

　　在戰(zhàn)略實施階段，企業(yè)將設(shè)計能達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和實施戰(zhàn)略方案的組織結(jié)構(gòu)、配制不同層級的人力資源和制定企業(yè)的內(nèi)部控制度，包括風(fēng)險識別、分析和評估的機(jī)制，內(nèi)部流程和控制措施、信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)等，以確保戰(zhàn)略實施的資源配置落實、有序和有效的戰(zhàn)略實施過程、對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的及時或?qū)崟r監(jiān)控以及關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成。

　　盡管ERP為戰(zhàn)略分析階段提供了很多有關(guān)企業(yè)內(nèi)部資源的數(shù)據(jù)，然而其本身并不能提供戰(zhàn)略分析和選擇的工具，也無法提供戰(zhàn)略分析所需要的外部環(huán)境數(shù)據(jù)，如宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)、行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、行業(yè)競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)、行業(yè)財務(wù)比率標(biāo)準(zhǔn)值數(shù)據(jù)、所關(guān)注行業(yè)的股市行情數(shù)據(jù)，等等。其實，作為業(yè)務(wù)處理級應(yīng)用 (transactional processing)的ERP主要提供戰(zhàn)略實施過程中的業(yè)務(wù)流程管理和業(yè)務(wù)發(fā)生的實際數(shù)據(jù)。當(dāng)然，ERP系統(tǒng)中也有供應(yīng)鏈計劃、生產(chǎn)排程和銷售計劃等業(yè)務(wù)計劃，但是，ERP系統(tǒng)本身難以解決整合了業(yè)務(wù)計劃、資本支出預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算應(yīng)用問題。實踐證明：以某一軟件廠商ERP內(nèi)置的所謂 “合并報表”模塊解決異構(gòu)核算系統(tǒng)上的合并問題是死路一條，試圖以ERP同一技術(shù)平臺開發(fā)的合并報表系統(tǒng)解決集團(tuán)復(fù)雜股權(quán)關(guān)系和多準(zhǔn)則報告目的合并報表問題也無成功案例。國外主流ERP軟件廠商已經(jīng)放棄了基于ERP技術(shù)平臺的合并報表應(yīng)用、全面預(yù)算應(yīng)用，轉(zhuǎn)而采用本文后面要講解的基于商業(yè)智能平臺的財務(wù)績效管理解決方案。

　　總之，企業(yè)在上線和運(yùn)行ERP之后，仍然面臨以下信息缺失：

　　 外部環(huán)境數(shù)據(jù)或戰(zhàn)略情報數(shù)據(jù);

　　 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部交易的完整數(shù)據(jù);

　　 準(zhǔn)確、完整的合并財務(wù)報表數(shù)據(jù);

　　 企業(yè)招標(biāo)過程中所需要的投標(biāo)方產(chǎn)品或服務(wù)的最新價格數(shù)據(jù)、評標(biāo)外部專家數(shù)據(jù);

　　 全面預(yù)算數(shù)據(jù);

　　 戰(zhàn)略財務(wù)數(shù)據(jù)(企業(yè)、股東價值評估，投資可行性分析);

　　 市場戰(zhàn)略分析數(shù)據(jù);

　　 供應(yīng)鏈分析、客戶關(guān)系分析、生產(chǎn)制造分析、人力資源分析和財務(wù)分析的分析數(shù)據(jù)。

　　此外，國內(nèi)95%以上的已經(jīng)上線和運(yùn)行ERP、全面預(yù)算、合并報表和平衡計分卡等系統(tǒng)應(yīng)用的企業(yè)，在戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇階段是沒有專門的管理應(yīng)用軟件比如戰(zhàn)略財務(wù)應(yīng)用支撐的。全面預(yù)算、平衡計分卡應(yīng)用屬于戰(zhàn)略實施階段的企業(yè)控制方法應(yīng)用，而合并財務(wù)報表主要服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)按不同資本市場會計準(zhǔn)則和法規(guī)的要求向股東、監(jiān)管部門履行披露義務(wù)，反映的也是戰(zhàn)略實施階段的歷史財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。

　　到此，筆者以為讀者應(yīng)該部分地明白了為何企業(yè)上線了ERP之后，領(lǐng)導(dǎo)仍然不能拿到其想要數(shù)據(jù)的原因。

　　滿足企業(yè)財務(wù)績效管理需求的系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)

　　從財務(wù)和會計管理的角度看，要解決當(dāng)前企業(yè)所面臨的決策和報告中財務(wù)和會計信息缺失的問題，我們認(rèn)為應(yīng)在企業(yè)ERP之上構(gòu)建整合財務(wù)績效管理應(yīng)用，如下圖所示：

　　由上圖，整合財務(wù)績效管理系統(tǒng)包括了戰(zhàn)略情報管理模塊、平衡計分卡系統(tǒng)、資本運(yùn)營和戰(zhàn)略財務(wù)決策支持系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)以及產(chǎn)品盈利性和成本分析系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都將通過商業(yè)智能的展現(xiàn)工具，按不同的分析主題以豐富、動態(tài)的圖表來展示。商業(yè)智能平臺中的數(shù)據(jù)抽取、轉(zhuǎn)換和加載工具將被用于從ERP系統(tǒng)，特別是異構(gòu)的核算系統(tǒng)中自動化集成數(shù)據(jù)。

　　戰(zhàn)略情報管理模塊并非是標(biāo)準(zhǔn)的管理應(yīng)用模塊，需要根據(jù)企業(yè)的特定需求進(jìn)行開發(fā)，它提供了資本運(yùn)營和戰(zhàn)略財務(wù)決策(投融資決策、長期財務(wù)預(yù)測、企業(yè)估值)應(yīng)用所需要的貨幣市場和資本市場的信息、企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值、行業(yè)競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)、行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，等等，同時，戰(zhàn)略情報管理模塊還為平衡計分卡應(yīng)用提供了非ERP數(shù)據(jù)源的信息，如第三方機(jī)構(gòu)為企業(yè)所做的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果。

　　資本運(yùn)營和戰(zhàn)略財務(wù)決策支持系統(tǒng)在對企業(yè)備選的長期規(guī)劃的做出財務(wù)可行性分析后，選擇其中的最優(yōu)方案的關(guān)鍵假設(shè)和參數(shù)作為全面預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)用中長期計劃編制的依據(jù)，并通過全面預(yù)算系統(tǒng)實現(xiàn)年度的資源配置。

　　對于多產(chǎn)品和多客戶的企業(yè)，分析不同產(chǎn)品和客戶所消耗的資源(成本)和對應(yīng)的盈利水平是企業(yè)產(chǎn)品和市場決策的關(guān)鍵應(yīng)用。有些國際廠商的ERP 本身帶有成本費(fèi)用分配和分?jǐn)偟墓δ苣K，但是，在實際使用中，一旦遇到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、分配和分?jǐn)傄?guī)則發(fā)生變化用戶就很難在這類基于ERP技術(shù)平臺的系統(tǒng)上進(jìn)行修改和維護(hù)。

　　合并報表系統(tǒng)主要服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)按照母子公司之間的法定股權(quán)關(guān)系，遵循不同會計準(zhǔn)則和資本市場的監(jiān)管要求，及時提供高質(zhì)量的合并財務(wù)報表及其附表，同時可以兼顧按照企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)和管理要求，出具基于財務(wù)數(shù)據(jù)和部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的管理會計合并報表。對于母子公司之間股權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算數(shù)據(jù)按股權(quán)關(guān)系的合并，我們建議的方案是：由全面預(yù)算系統(tǒng)提供集團(tuán)各成員企業(yè)的單戶財務(wù)報表預(yù)算數(shù)據(jù)，并傳輸給合并報表系統(tǒng)，并由后者完成預(yù)算數(shù)的合并。

　　平衡計分卡應(yīng)用作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行管理的工具，與ERP層面的各業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)以及整合財務(wù)績效管理各應(yīng)用之間都可能存在數(shù)據(jù)交換關(guān)系，以實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)的計劃和實際數(shù)據(jù)采集。

　　以戰(zhàn)略管理為龍頭 整合財務(wù)績效管理系統(tǒng)應(yīng)用

　　從筆者長期從事整合財務(wù)績效管理系統(tǒng)的咨詢、開發(fā)和實施的經(jīng)驗來看，一般企業(yè)是先上ERP并運(yùn)行一段時間之后，才考慮基于ERP之上的諸如合并財務(wù)報表、全面預(yù)算這樣的分析性應(yīng)用，這往往導(dǎo)致從分析和會計報告的目的出發(fā)，反觀ERP的核算系統(tǒng)和業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)時，發(fā)現(xiàn)這些系統(tǒng)的原有數(shù)據(jù)不能滿足分析和會計報告的需要，比如合并財務(wù)報表應(yīng)用所需要的企業(yè)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部銷售和內(nèi)部采購數(shù)據(jù)無法從核算系統(tǒng)采集，核算系統(tǒng)也可能提供不了按直接法編制的單戶企業(yè)的現(xiàn)金流量表(特別是國內(nèi)企業(yè)收購了歐美的公司后，往往會發(fā)現(xiàn)他們的核算系統(tǒng)只能提供間接法下的現(xiàn)金流量單戶報表數(shù)據(jù))。因此，筆者作為首席專家所參與實施過的合并財務(wù)報表系統(tǒng)，無一不要求對原有的ERP系統(tǒng)中的核算系統(tǒng)進(jìn)行或多或少的改造，以獲取財務(wù)報告所需要的一些相關(guān)數(shù)據(jù);筆者所認(rèn)識的一個商業(yè)智能分析實施得很成功的企業(yè)的CIO也不無感慨地說：“如果能夠從頭再來，那么我們的企業(yè)應(yīng)先計劃考慮好商業(yè)智能分析的主題、模型及其內(nèi)容，甚或先實施商業(yè)智能分析系統(tǒng)，然后才實施ERP?！?

　　以上事實告訴我們：企業(yè)一定要以戰(zhàn)略管理為龍頭，從整合財務(wù)績效管理的角度梳理其管理信息的需求，才能真正完整地構(gòu)建好企業(yè)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇以及戰(zhàn)略實施所需要的數(shù)據(jù)和信息基礎(chǔ)，才能整合好核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、財務(wù)績效管理系統(tǒng)等應(yīng)用，使得企業(yè)在利用信息系統(tǒng)滿足其報告與合規(guī)要求的同時，滿足其績效改進(jìn)和提升的需要。

　　針對本文開頭所談及的國內(nèi)某些在美國上市企業(yè)財務(wù)報告披露中存在的問題和合并財務(wù)報表系統(tǒng)建設(shè)所遇到的麻煩，筆者有以下五點忠告：

　　1.財務(wù)報告的真實性和可靠性是企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)控制度建設(shè)要達(dá)到的五大目標(biāo)之一(其他四個目標(biāo)：戰(zhàn)略達(dá)成、經(jīng)營績效提升、確保資產(chǎn)安全性以及合規(guī))，這一方面所存在問題反映的是企業(yè)在公司治理、會計控制和信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面的薄弱環(huán)節(jié)和缺陷。一定要從完善企業(yè)風(fēng)險管理的戰(zhàn)略高度認(rèn)識包括核算系統(tǒng)、合并財務(wù)報表系統(tǒng)在內(nèi)的關(guān)乎高質(zhì)量財務(wù)報告應(yīng)用建設(shè)的重要性;

　　2.一個能滿足像美國資本市場這樣有嚴(yán)格監(jiān)管要求和報表披露要求的合并財務(wù)報表系統(tǒng)必須提供單戶報表數(shù)據(jù)采集、校驗、會計政策和差錯調(diào)整、準(zhǔn)則轉(zhuǎn)換、貨幣轉(zhuǎn)換、抵銷合并、報告披露等完整財務(wù)數(shù)據(jù)加工過程的“審計痕跡”，對數(shù)據(jù)的讀、寫和修改有嚴(yán)密的數(shù)據(jù)權(quán)限和記錄，能提供外部審計師、企業(yè)內(nèi)部審計部門和上級財務(wù)監(jiān)督部門“透明的財務(wù)報告流程”。從全球成功的合并報表系統(tǒng)案例來看，合并財務(wù)報表系統(tǒng)應(yīng)該是獨立于ERP技術(shù)平臺的、建立在多維數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)上的應(yīng)用;

　　3.在合并財務(wù)報表系統(tǒng)選型和乙方系統(tǒng)實施團(tuán)隊的選擇過程中，要多聽不同產(chǎn)品廠商和系統(tǒng)實施商的講解和意見，要多看一些成功客戶的現(xiàn)場講解和系統(tǒng)演示;要根據(jù)合并財務(wù)報表的具體需求點對點地去研究和比較不同廠家的軟件產(chǎn)品和乙方實施候選團(tuán)隊的強(qiáng)弱點。企業(yè)一定要選擇對合并報表國內(nèi)外相關(guān)準(zhǔn)則有深刻的研究并能解決企業(yè)合并報表算法(處理規(guī)則)的具體實際問題，而且有很強(qiáng)的系統(tǒng)實施能力以及成功案例的會計專家和IT技術(shù)顧問所組成的團(tuán)隊;

　　4.國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)不要忽視如何以高性價比實現(xiàn)從異構(gòu)核算系統(tǒng)中自動化采集單戶報表數(shù)據(jù)和內(nèi)部交易數(shù)據(jù)的應(yīng)用。該環(huán)節(jié)往往成為合并財務(wù)報表系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵因素之一;

　　5.把合并財務(wù)報表系統(tǒng)的建設(shè)放在整合財務(wù)績效管理的更大系統(tǒng)中來考慮，才能不斷優(yōu)化和提升企業(yè)的真實績效水平，企業(yè)才不至于因短期績效目標(biāo)的壓力去違規(guī)粉飾財務(wù)報表，從而形成合規(guī)、真實報告與財務(wù)績效管理的良性互動。