2009年度，我公司共承接大、小工程項目834項，其中110kV工程30項，35kV工程6項，10kV系統(tǒng)內(nèi)工程共6批653項，10kV用戶工程 112項，計量及二次系統(tǒng)改造工程16項，總承包工程17項。全年總體設(shè)計工作量大、要求工期緊，是充滿嚴(yán)峻考驗的一年。今年截止目前，我公司共承攬 110kV及以上工程項目31項，35kV工程12項，10kV系統(tǒng)內(nèi)工程28個大項，85個子項，10kV用戶工程53項，總包工程8項。如此大的工作 量，按照傳統(tǒng)管理模式是不可能完成的。年度目標(biāo)任務(wù)的圓滿完成，一個重要的方面是得益于我公司2003年逐步推行實施的績效管理方式。通過7年多的不斷探 索與改進(jìn)，我公司的績效管理成效顯著，員工的思想發(fā)生很大轉(zhuǎn)變，員工們能夠主動加班加點工作，甚至犧牲周末及節(jié)假日的休息時間，確保按期交圖，圓滿完成年 度工作目標(biāo)，使公司保持了穩(wěn)定的安全生產(chǎn)及經(jīng)營局面。
      一、績效考核原則
      1、公平原則：公平是確立和推行員工績效考核制度的前提。只有建立公平公正的評估，對員工和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績效 低下者進(jìn)行鞭策，如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準(zhǔn)確，將導(dǎo)致激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo) 的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
      2、嚴(yán)格原則：績效考核不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)。不僅不能準(zhǔn)確地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果?？冃Э己说膰?yán)格性包括：明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)的程序及方法等。
      3、結(jié)果公開原則：績效考核的結(jié)果對本人公開，這是保證績效考核全員參與的重要手段。一方面，可以使被考核者了解自己的成績與不足，從而使考核成績好的員 工再接再勵，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不佳的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止績效考核中可能出現(xiàn)的偏差，以保證考核的公平與合理。
      4、結(jié)合獎懲原則：依據(jù)績效考核結(jié)果，有獎有罰，有升有降，而且這種獎罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系，而且還必須通過工資、獎酬金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到績效考核的效果。
      5、差別原則：考核的等級之間有鮮明的差別界限，針對不同的考評結(jié)果在考核系數(shù)、人才選拔、重點培養(yǎng)、崗位安排等方面都體現(xiàn)明顯差別，充分發(fā)揮激勵作用。
      二、績效考核的方式
      1、分值考核法：我公司對專業(yè)技術(shù)人員采用的是最直觀的績效考核方法，即采用打分的形式進(jìn)行分值考核。
      2、排序考核法：我公司對專業(yè)技術(shù)人員以外的其他人員依據(jù)年中或年度的考評結(jié)果進(jìn)行排序，按照排序?qū)T工的考核系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。通過定期的排序考核，體現(xiàn)多勞多得。
      3、按考評時間分為日?？荚u與定期考評。
      （1）日常考評：我公司根據(jù)《公司內(nèi)部考核管理規(guī)定》對員工的出勤、文明生產(chǎn)、工作交接、資料保密、工作效率和質(zhì)量等進(jìn)行的經(jīng)常性考評； 
      （2）定期考評：按照一定的固定周期進(jìn)行考評，我公司采用年中考評與年度考評的方式，根據(jù)考評的結(jié)果對員工考核系數(shù)進(jìn)行上下浮動的動態(tài)管理。
      4、定量與定性考評：定量考評主要是線路室、電氣室、系統(tǒng)室、土建室、配網(wǎng)室等技術(shù)專業(yè)部室可以具體將工作量化的部門。定性考評主要是針對部室工作無法進(jìn)行定量的部門，如市場部、檔案室、財務(wù)部等，通過對員工進(jìn)行階段性考評的方式來完成定性考評。
      （1）定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對員工工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示。 
      （2）定量考評的結(jié)果則以考核系數(shù)、分值等數(shù)量形式表示。
      考核系數(shù)的確定：設(shè)計公司各部門根據(jù)其工作性質(zhì)、工作強度及技術(shù)含量等不同，各部門的考核系數(shù)不同，體現(xiàn)出不同崗位職責(zé)工作量的綜合差異。
      從各方面綜合考慮，分為部室考核系數(shù)和員工考核系數(shù)。部室考核系數(shù)分為三級。一級：系統(tǒng)設(shè)計與技術(shù)管理部、變電設(shè)計室、土建設(shè)計室、線路設(shè)計室、配網(wǎng)室、 咨詢部，其考核系數(shù)高于其它部室；二級：市場與綜合管理部、財務(wù)部、測量室，考核系數(shù)低于一級部室；三級為汽車班、檔案室、出版室，考核系數(shù)低于二級部 室。
      部室內(nèi)部員工考核系數(shù)根據(jù)員工上一階段績效考核成績來確定，是一個動態(tài)的參量，充分體現(xiàn)上一階段的工作業(yè)績，鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，充分調(diào)動員工的積極性。 本考核期內(nèi)如果被考核人工作出現(xiàn)較大失誤，則及時下調(diào)考核系數(shù)，并且本考核期內(nèi)的分值也按照調(diào)整后的考核系數(shù)計算。若考核期內(nèi)被考核人工作無失誤，且業(yè)務(wù) 能力提高較快，則及時上調(diào)考核系數(shù)，并且本考核期內(nèi)的分值也按照調(diào)整后的考核系數(shù)計算。
       分值的確定：公司制定了較為公平、合理的評分細(xì)則及考核細(xì)則。每下達(dá)一項工程任務(wù)，根據(jù)工程的電壓等級、新建、改造、規(guī)模大小、復(fù)雜程度、是否采用新設(shè) 備、新技術(shù)等根據(jù)評分細(xì)則確定此項工程的分值及完成時限，然后下達(dá)到相關(guān)部門。工程任務(wù)完成后再根據(jù)完成的時間、質(zhì)量等，依據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行打分。最后得出 完成此項工程的分值。
      對于新員工，由于尚處于學(xué)習(xí)培訓(xùn)階段，采用師帶徒的工作方式，其承擔(dān)的某項工程師傅從中提取一定的分值。
      考核期的總分值是按照考核期內(nèi)完成的所有工程項目的分值合計乘考核系數(shù)。
       公司實行兩級考評管理，即部門內(nèi)部考評和公司考評。
      部門內(nèi)部考評由部門組織本部門全體員工對每一位員工進(jìn)行考評，評議考核系數(shù)，評議結(jié)果上報公司。公司考評依據(jù)部門考評結(jié)果，綜合考慮每一位員工在本考核期內(nèi)其它方面的綜合表現(xiàn)做出評價，確定下一考核期的考核系數(shù)。
      由于部門不同，各部門的評分細(xì)則不同，因此部門間人員的分值高、低沒有可比性，不同部門相同分值的獎酬金數(shù)并不相同。
      三、其它考核
      1、培訓(xùn)考核
      公司將內(nèi)部培訓(xùn)也納入到了績效考核體系。要求各專業(yè)部室每周必須組織不少于2小時的業(yè)務(wù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)并組織業(yè)務(wù)技能考試，考試成績與考核系數(shù)掛鉤。
      公司還不定期的組織員工現(xiàn)場培訓(xùn)學(xué)習(xí)和參加有關(guān)單位組織的專業(yè)培訓(xùn)，并進(jìn)行培訓(xùn)總結(jié)，不斷促進(jìn)員工業(yè)務(wù)技能的提高，例如我公司于5月6日組織電氣、土建、市場、咨詢等部門去省設(shè)計院設(shè)計的110kV三條峴變電站進(jìn)行現(xiàn)場學(xué)習(xí)培訓(xùn)。
      公司還多次組織各專業(yè)骨干外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)，回來后在公司內(nèi)部再組織培訓(xùn)。既開闊了技術(shù)人員的視野，且對提高設(shè)計質(zhì)量，加快新技術(shù)的應(yīng)用有很大的促進(jìn)作用。比 如20千伏電壓等級供電技術(shù)，中國配電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)問題研究； 20kV及以下配電網(wǎng)工程預(yù)算定額的培訓(xùn)，數(shù)字化變電站的設(shè)計與應(yīng)用等。還安排人員參加 了國網(wǎng)公司組織的概預(yù)算人員造價分析學(xué)習(xí)及競賽。
      另外公司對工程中出現(xiàn)的設(shè)計缺陷，組織專人進(jìn)行設(shè)計缺陷分析會，查找原因，提出整改措施，并要求相關(guān)部門在每周的部門培訓(xùn)學(xué)習(xí)會上進(jìn)行宣貫，防止同類錯誤重復(fù)發(fā)生。
      2、專業(yè)配合考核
      通過績效考核推廣通用設(shè)計，加快設(shè)計進(jìn)度。根據(jù)電網(wǎng)建設(shè)的需求，加強內(nèi)部責(zé)任目標(biāo)考核制度，調(diào)整設(shè)計力量，積極推廣通用設(shè)計，使工程設(shè)計進(jìn)度明顯加快。公 司內(nèi)部全面推行質(zhì)量管理和工程質(zhì)量獎罰制度，為防止各專業(yè)設(shè)計人員的配合誤差，對各專業(yè)設(shè)計人員互提的技術(shù)資料，以聯(lián)系單的形式自下而上實行三級校核、審 核制度，從設(shè)計源頭抓起，以減少設(shè)計人員工作疏忽出現(xiàn)的設(shè)計誤差，確保設(shè)計質(zhì)量。對于不采用通用設(shè)計且無正當(dāng)理由的及專業(yè)間互提資料錯誤不通過審核制度 的，扣減相關(guān)責(zé)任人該工程相應(yīng)考核分值。
      3、安全考核
      強化安全管理，也是績效考核的一部分。公司成立安全領(lǐng)導(dǎo)小組，各部門設(shè)立兼職安全員，不定期進(jìn)行安全教育，使各項安全措施責(zé)任到人，加強了外出車輛、測量 人員安全防護(hù)用具的管理，安全防護(hù)用具配備齊全，嚴(yán)格按照檢驗、檢查、使用等規(guī)定執(zhí)行，以確保外業(yè)作業(yè)人員的人身安全。同時公司要求設(shè)計人員下現(xiàn)場時嚴(yán)格 執(zhí)行電力系統(tǒng)相關(guān)安全規(guī)定，對違反《安規(guī)》者根據(jù)《公司內(nèi)部考核管理規(guī)定》嚴(yán)肅處罰。
      四、考核信息反饋及結(jié)果兌現(xiàn) 
      1、考核信息反饋 
      （1）針對考評結(jié)果做到全面分析及時調(diào)整，以保證績效考核的可操作性和合理性。對上一階段考核期內(nèi)存在異議的考評項目，充分討論，提出解決方案，調(diào)整下一階段相應(yīng)的考評細(xì)則，使之建立新的平衡。
      （2）對考核結(jié)果充分溝通。依據(jù)績效考核管理辦法，由管理人員與被考核人進(jìn)行充分溝通，指出不足，提出改進(jìn)意見，幫助被考核人不斷提高業(yè)務(wù)技術(shù)水平。避免對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負(fù)面影響。 
      2、考核結(jié)果兌現(xiàn) 
      對考核結(jié)果按照《公司內(nèi)部考核管理規(guī)定》及時進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)。公司對取得國家執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)技術(shù)人員、以及對公司有突出貢獻(xiàn)的人員，都會及時進(jìn)行表彰和物質(zhì)獎勵。
      五、目前存在的問題及措施
      績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的客觀性和準(zhǔn)確性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客 觀、公正地對被考評者的工作進(jìn)行評價，同時廣泛地征求意見和適時的修訂考核細(xì)則使之不斷完善，以減小偏差，使考核的有效性最大化。
      目前績效考核管理存在的主要問題是員工的收入差距較大，收入差距大不是績效考核的終極目的，而是通過這種方式，激勵員工，不斷進(jìn)步，使員工為企業(yè)創(chuàng)造更大效益的同時員工自身也取得良好的收益，使員工的收入差距逐步趨于平衡。
      要解決這個問題一是公司通過加強對員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和培養(yǎng)，使之業(yè)務(wù)能力顯著提高，為企業(yè)爭取更大利益。二是員工自身通過不懈的努力，強化責(zé)任意識，快速提 升自身的專業(yè)技術(shù)水平和服務(wù)能力，使個人的績效考核系數(shù)提高，那么個人收益也就相應(yīng)提高了，從而達(dá)到企業(yè)和個人雙贏的目的。我公司將不斷完善績效管理工 作，并充分利用這一手段，逐步提高設(shè)計人員的業(yè)務(wù)水平，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。 
      展望未來，任重而道遠(yuǎn)，設(shè)計公司通過力抓績效管理，打破平均主義分配模式，推出了符合市場經(jīng)濟發(fā)展的獎酬金分配制度，通過近幾年的運行和對工作量考核打分 的不斷完善，考核力度逐漸增大，形成了自己獨特的、較為合理的激勵和處罰兼顧的績效管理體系。使員工切實體會到干多干少、干好干壞確實差別很大，從根本上 改變了企業(yè)和員工的市場觀念、經(jīng)營意識，提高了責(zé)任意識、服務(wù)意識。充分調(diào)動了員工積極性。
      無論正式員工還是聘用員工，都是機會均等的競聘上崗。因為績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。
      倚能設(shè)計公司在倚能集團(tuán)內(nèi)部是一個比較特殊的行業(yè)，由于設(shè)計行業(yè)的特殊性決定了其績效考核的形式、考核方法等與其它專業(yè)公司不同，管理辦法沒有先進(jìn)與落 后，只要適合公司實際，能夠客觀地、有針對性地評價員工的工作業(yè)績，對企業(yè)的發(fā)展起到有效地促進(jìn)作用，考核辦法就行之有效。