一、項目背景

TH公司隸屬于北京市地鐵運營(yíng)有限公司，負責地鐵各條線(xiàn)路通信、信號、各系統設備的維護、檢修、管理與更新、改造、科研技術(shù)開(kāi)發(fā)等任務(wù)，是科技含量較高、 專(zhuān)業(yè)性較強的單位。隨著(zhù)地下交通的快速發(fā)展，TH公司的業(yè)務(wù)規模和人員規模都在快速增長(cháng)，計劃經(jīng)濟時(shí)代下傳統的管理方式已經(jīng)不能適應當前形式。公司管理層 感覺(jué)到要向現代企業(yè)的方向發(fā)展，還有許多需要進(jìn)行改進(jìn)。

二、主要問(wèn)題

目前，員工感覺(jué)最明顯的是績(jì)效考核管理辦法不合理。員工認為最主要的問(wèn)題包括獎少罰多、考核指標及 標準不合理、設備故障責任界定不清晰。具體來(lái)講，績(jì)效考核不合理有以下表現：

1、績(jì)效考核指標體系不合理。

表現最突出的就是直接沿用運營(yíng)公司的考核指標，沒(méi)有根據TH公司自身發(fā)展戰略和工作重點(diǎn)制定考核指標，不能滿(mǎn)足 TH公司內部運營(yíng)和管理的需要。此外，運營(yíng)公司對TH公司的考核本身就存在不合理之處，TH公司更應該根據自身實(shí)際情況制定考核指標，而不是將不合理的考 核指標直接往下分解。

    另外，TH公司實(shí)行機關(guān)和項目部聯(lián)鎖考核。機關(guān)部門(mén)的月度聯(lián)鎖考核雖然體現了機關(guān)與項目部/車(chē)間的連帶責任，但是并沒(méi)有完全反映機關(guān)部門(mén)實(shí)際工作情況，導致機關(guān)部門(mén)工作缺乏積極主動(dòng)行，工作效率不高。

2、績(jì)效考核過(guò)程不合理。

在對項目部考核時(shí)，設備責任界定不清，讓員工承擔額外責任。設備責任界定不清，一方面是由于客觀(guān)條件的限制，確實(shí)無(wú)法分清是 設備原因還是認為責任。但是另一方面，是主觀(guān)上績(jì)效考核設計不合理，員工害怕承擔責任，往往出現事故隱瞞不報，在訪(fǎng)談中有員工反應：“只要我不在事故現 場(chǎng)，就不會(huì )扣我的錢(qián)。所以大家出了問(wèn)題都是能躲就躲”。但訪(fǎng)談中我們也了解到，80%的設備責任是可以界定清楚的，而且每個(gè)項目部也有能夠界定出責任的專(zhuān) 業(yè)人員。此外，多數員工認為現在缺乏權威機構對設備故障責任進(jìn)行鑒定，導致鑒定不公平。

3、績(jì)效考核結果及應用不合理。

目前獎少罰多的考核辦法讓很多員工認為考核就是扣錢(qián)。包括機關(guān)負責績(jì)效考核的管理人員也把考核等同于罰錢(qián)。

三、問(wèn)題分析

TH公司的問(wèn)題在這種總公司—下屬分公司這樣的組織結構中是比較常見(jiàn)的。通常情況下，總公司和下屬分公司的利益和目標不能完全一致，一味照搬總公司的考核 指標不能適應下屬公司自身的發(fā)展要求。而且，下屬公司經(jīng)營(yíng)層承擔來(lái)自總公司的業(yè)績(jì)壓力，需要相當獨立地處理不斷變化的內外環(huán)境的挑戰，因此需要相應的調配 資源的權力以便作出及時(shí)的應變。 

另外，公司除了進(jìn)行考核以外，還必須有相應的激勵措施，否則只有考核沒(méi)有激勵，只會(huì )打消員工的積極性積極性，如果沒(méi)有有效的激勵制度，將面臨業(yè)績(jì)下滑，甚至經(jīng)營(yíng)導人才流失等嚴重問(wèn)題。

針對下屬公司績(jì)效考核主要面臨的這些問(wèn)題，在對其進(jìn)行績(jì)效管理方案設計過(guò)程中首先要改變績(jì)效考核觀(guān)念：一、變績(jì)效考核為績(jì)效管理。二、變只扣不獎為獎罰分明。三、變壓力下移為壓力傳遞。

在設計績(jì)效考核方案時(shí)，應遵循以下原則：

（1）戰略目標引導原則—在確定考核指標時(shí)，從公司的整體發(fā)展戰略出發(fā)；

（2）部門(mén)間差異性原則—由于各部門(mén)在公司中職責與管理的不同，有針對性的設計與之相符的考核指標與方式；

（3）綜合平衡原則—指標體系能全面考核企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，考核指標應在企業(yè) 長(cháng)期和短期、內部和外部、因和果、定量和定性之間進(jìn)行平衡；

（4）可控相關(guān)原則—部門(mén)績(jì)效指標是各部門(mén)的管理者能夠控制的；部門(mén)考核指標的導向與公司整體績(jì)效改 善是相關(guān)的。

     針對TH公司的實(shí)際情況，要設計出適合公司自身管理需要的考核指標，將總公司考核指標分解轉化為更具體切合本公司實(shí)際的指標；對機關(guān)部門(mén)獨立考核，設計可以考核機關(guān)工作的指標，不完全聯(lián)鎖考核；成立項目鑒定專(zhuān)家小組，作為獨立第三方，鑒定事故責任。公司成立故障鑒定小組，主要負責界定故障原因，明確責任主體。

如何對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)實(shí)施有效的考核并能真正落實(shí)，這是每個(gè)公司都要面臨的重大問(wèn)題。公司與項目部的利益和目標不會(huì )完全自然地一致。要使項目部的行為符合公司的整體利益規劃部不但要推行有效的激勵制度，而且要通過(guò)有效的績(jì)效管控系統來(lái)對其行為過(guò)程進(jìn)行必要的監督和約束。需要注意的是，激勵與約束是一體的兩面，激勵不足的約束會(huì )打擊執行層的進(jìn)取心，而約束不足的激勵將會(huì )損害公司利益。

四、解決方案

在公司對下級部門(mén)進(jìn)行績(jì)效管控的體系中，可以有以下思路：

    （1）分級考核，而且著(zhù)重于組織績(jì)效而非個(gè)人績(jì)效。

公司與下級部門(mén)簽訂業(yè)績(jì)合同并根據其業(yè)績(jì)結果行使整體的獎懲；部門(mén)負責人的個(gè)人業(yè)績(jì)評估，由兩部分加權 構成，一部分是公司的業(yè)績(jì)，通常占70％以上的權重，另一部分是個(gè)人勝任力的考量。對于 部門(mén)的考核，由公司管理層按制度自行組織，并將考核結果由人力資 源部備案；各部門(mén)內部的員工考核，由部門(mén)按制度組織進(jìn)行，并將考核結果報公司人力資源部；

（2）公司通過(guò)與下級部門(mén)有效的溝通，訂立合理的業(yè)績(jì)合同。

業(yè)績(jì)合同中關(guān)鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定。公司根據上級公司的的戰略目 標，選取關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI），并設定KPI的目標值，然后與執行層層溝通直到一致。在業(yè)績(jì)指標方面，不能單純是財務(wù)指標，還要通過(guò)其他指標來(lái)關(guān)注公司 的長(cháng)期持續發(fā)展?？?jì)效考核的結果，最終還是要與薪酬結合才能真正落實(shí)。針對TH公司情況，員工績(jì)效考核結果用于績(jì)效工資、季度獎金發(fā)放，在年終根據個(gè)人年 度綜合考核結果調整崗位工資級別，并調整員工崗位。

    績(jì)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結果是員工個(gè)人績(jì)效水平和組織整體績(jì)效水平的不斷提高，從而實(shí)現員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏(yíng)”?？?jì)效方案設計的好壞，最終還有待實(shí)踐的檢驗。