一、項(xiàng)目背景
TH公司隸屬于北京市地鐵運(yùn)營(yíng)有限公司,負(fù)責(zé)地鐵各條線(xiàn)路通信、信號(hào)、各系統(tǒng)設(shè)備的維護(hù)、檢修、管理與更新、改造、科研技術(shù)開(kāi)發(fā)等任務(wù),是科技含量較高、 專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的單位。隨著地下交通的快速發(fā)展,TH公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模都在快速增長(zhǎng),計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代下傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前形式。公司管理層 感覺(jué)到要向現(xiàn)代企業(yè)的方向發(fā)展,還有許多需要進(jìn)行改進(jìn)。
二、主要問(wèn)題
目前,員工感覺(jué)最明顯的是績(jī)效考核管理辦法不合理。員工認(rèn)為最主要的問(wèn)題包括獎(jiǎng)少罰多、考核指標(biāo)及 標(biāo)準(zhǔn)不合理、設(shè)備故障責(zé)任界定不清晰。具體來(lái)講,績(jī)效考核不合理有以下表現(xiàn):
1、績(jī)效考核指標(biāo)體系不合理。
表現(xiàn)最突出的就是直接沿用運(yùn)營(yíng)公司的考核指標(biāo),沒(méi)有根據(jù)TH公司自身發(fā)展戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)制定考核指標(biāo),不能滿(mǎn)足 TH公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和管理的需要。此外,運(yùn)營(yíng)公司對(duì)TH公司的考核本身就存在不合理之處,TH公司更應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際情況制定考核指標(biāo),而不是將不合理的考 核指標(biāo)直接往下分解。
另外,TH公司實(shí)行機(jī)關(guān)和項(xiàng)目部聯(lián)鎖考核。機(jī)關(guān)部門(mén)的月度聯(lián)鎖考核雖然體現(xiàn)了機(jī)關(guān)與項(xiàng)目部/車(chē)間的連帶責(zé)任,但是并沒(méi)有完全反映機(jī)關(guān)部門(mén)實(shí)際工作情況,導(dǎo)致機(jī)關(guān)部門(mén)工作缺乏積極主動(dòng)行,工作效率不高。
2、績(jī)效考核過(guò)程不合理。
在對(duì)項(xiàng)目部考核時(shí),設(shè)備責(zé)任界定不清,讓員工承擔(dān)額外責(zé)任。設(shè)備責(zé)任界定不清,一方面是由于客觀(guān)條件的限制,確實(shí)無(wú)法分清是 設(shè)備原因還是認(rèn)為責(zé)任。但是另一方面,是主觀(guān)上績(jī)效考核設(shè)計(jì)不合理,員工害怕承擔(dān)責(zé)任,往往出現(xiàn)事故隱瞞不報(bào),在訪(fǎng)談中有員工反應(yīng):“只要我不在事故現(xiàn) 場(chǎng),就不會(huì)扣我的錢(qián)。所以大家出了問(wèn)題都是能躲就躲”。但訪(fǎng)談中我們也了解到,80%的設(shè)備責(zé)任是可以界定清楚的,而且每個(gè)項(xiàng)目部也有能夠界定出責(zé)任的專(zhuān) 業(yè)人員。此外,多數(shù)員工認(rèn)為現(xiàn)在缺乏權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)設(shè)備故障責(zé)任進(jìn)行鑒定,導(dǎo)致鑒定不公平。
3、績(jī)效考核結(jié)果及應(yīng)用不合理。
目前獎(jiǎng)少罰多的考核辦法讓很多員工認(rèn)為考核就是扣錢(qián)。包括機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)績(jī)效考核的管理人員也把考核等同于罰錢(qián)。
三、問(wèn)題分析
TH公司的問(wèn)題在這種總公司—下屬分公司這樣的組織結(jié)構(gòu)中是比較常見(jiàn)的。通常情況下,總公司和下屬分公司的利益和目標(biāo)不能完全一致,一味照搬總公司的考核 指標(biāo)不能適應(yīng)下屬公司自身的發(fā)展要求。而且,下屬公司經(jīng)營(yíng)層承擔(dān)來(lái)自總公司的業(yè)績(jī)壓力,需要相當(dāng)獨(dú)立地處理不斷變化的內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn),因此需要相應(yīng)的調(diào)配 資源的權(quán)力以便作出及時(shí)的應(yīng)變。
另外,公司除了進(jìn)行考核以外,還必須有相應(yīng)的激勵(lì)措施,否則只有考核沒(méi)有激勵(lì),只會(huì)打消員工的積極性積極性,如果沒(méi)有有效的激勵(lì)制度,將面臨業(yè)績(jī)下滑,甚至經(jīng)營(yíng)導(dǎo)人才流失等嚴(yán)重問(wèn)題。
針對(duì)下屬公司績(jī)效考核主要面臨的這些問(wèn)題,在對(duì)其進(jìn)行績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)過(guò)程中首先要改變績(jī)效考核觀(guān)念:一、變績(jī)效考核為績(jī)效管理。二、變只扣不獎(jiǎng)為獎(jiǎng)罰分明。三、變壓力下移為壓力傳遞。
在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí),應(yīng)遵循以下原則:
(1)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)原則—在確定考核指標(biāo)時(shí),從公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā);
(2)部門(mén)間差異性原則—由于各部門(mén)在公司中職責(zé)與管理的不同,有針對(duì)性的設(shè)計(jì)與之相符的考核指標(biāo)與方式;
(3)綜合平衡原則—指標(biāo)體系能全面考核企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況,考核指標(biāo)應(yīng)在企業(yè) 長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部、因和果、定量和定性之間進(jìn)行平衡;
(4)可控相關(guān)原則—部門(mén)績(jī)效指標(biāo)是各部門(mén)的管理者能夠控制的;部門(mén)考核指標(biāo)的導(dǎo)向與公司整體績(jī)效改 善是相關(guān)的。
針對(duì)TH公司的實(shí)際情況,要設(shè)計(jì)出適合公司自身管理需要的考核指標(biāo),將總公司考核指標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為更具體切合本公司實(shí)際的指標(biāo);對(duì)機(jī)關(guān)部門(mén)獨(dú)立考核,設(shè)計(jì)可以考核機(jī)關(guān)工作的指標(biāo),不完全聯(lián)鎖考核;成立項(xiàng)目鑒定專(zhuān)家小組,作為獨(dú)立第三方,鑒定事故責(zé)任。公司成立故障鑒定小組,主要負(fù)責(zé)界定故障原因,明確責(zé)任主體。
如何對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)施有效的考核并能真正落實(shí),這是每個(gè)公司都要面臨的重大問(wèn)題。公司與項(xiàng)目部的利益和目標(biāo)不會(huì)完全自然地一致。要使項(xiàng)目部的行為符合公司的整體利益規(guī)劃部不但要推行有效的激勵(lì)制度,而且要通過(guò)有效的績(jī)效管控系統(tǒng)來(lái)對(duì)其行為過(guò)程進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束。需要注意的是,激勵(lì)與約束是一體的兩面,激勵(lì)不足的約束會(huì)打擊執(zhí)行層的進(jìn)取心,而約束不足的激勵(lì)將會(huì)損害公司利益。
四、解決方案
在公司對(duì)下級(jí)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效管控的體系中,可以有以下思路:
(1)分級(jí)考核,而且著重于組織績(jī)效而非個(gè)人績(jī)效。
公司與下級(jí)部門(mén)簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)其業(yè)績(jī)結(jié)果行使整體的獎(jiǎng)懲;部門(mén)負(fù)責(zé)人的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,由兩部分加權(quán) 構(gòu)成,一部分是公司的業(yè)績(jī),通常占70%以上的權(quán)重,另一部分是個(gè)人勝任力的考量。對(duì)于 部門(mén)的考核,由公司管理層按制度自行組織,并將考核結(jié)果由人力資 源部備案;各部門(mén)內(nèi)部的員工考核,由部門(mén)按制度組織進(jìn)行,并將考核結(jié)果報(bào)公司人力資源部;
(2)公司通過(guò)與下級(jí)部門(mén)有效的溝通,訂立合理的業(yè)績(jī)合同。
業(yè)績(jī)合同中關(guān)鍵的部分是指標(biāo)的選取和對(duì)應(yīng)于指標(biāo)的目標(biāo)值的確定。公司根據(jù)上級(jí)公司的的戰(zhàn)略目 標(biāo),選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),并設(shè)定KPI的目標(biāo)值,然后與執(zhí)行層層溝通直到一致。在業(yè)績(jī)指標(biāo)方面,不能單純是財(cái)務(wù)指標(biāo),還要通過(guò)其他指標(biāo)來(lái)關(guān)注公司 的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。績(jī)效考核的結(jié)果,最終還是要與薪酬結(jié)合才能真正落實(shí)。針對(duì)TH公司情況,員工績(jī)效考核結(jié)果用于績(jī)效工資、季度獎(jiǎng)金發(fā)放,在年終根據(jù)個(gè)人年 度綜合考核結(jié)果調(diào)整崗位工資級(jí)別,并調(diào)整員工崗位。
績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán),其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效水平和組織整體績(jī)效水平的不斷提高,從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏(yíng)”???jī)效方案設(shè)計(jì)的好壞,最終還有待實(shí)踐的檢驗(yàn)。