一、項目背景

南安某水暖器材公司成立于2000年，是國內知名水暖器材生產(chǎn)企業(yè)。

隨著(zhù)公司實(shí)力的壯大，南安某水暖器材正在進(jìn)行緊張的上市申請及上市準備工作；但隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)規模和人員規模的擴大，公司薪酬績(jì)效管理不規范不系統的問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)，公司管理層越來(lái)越感受到管理水平提升的重要性，急需提升公司薪酬績(jì)效管理水平，為公司上市長(cháng)遠發(fā)展打下堅實(shí)的基礎。公司希望借助金方略豐富的薪酬績(jì)效管理咨詢(xún)經(jīng)驗，幫助公司建立科學(xué)、系統和可操作性的薪酬績(jì)效管理體系，實(shí)現內部公平和員工激勵，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰略目標的實(shí)現。

二、公司管理現狀與薪酬績(jì)效問(wèn)題

金方略項目組進(jìn)駐客戶(hù)公司以后，陸續展開(kāi)了對公司的基層員工、中高層管理者和各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行了多次深入的訪(fǎng)談、座談；發(fā)放了公司320多人的滿(mǎn)意度問(wèn)卷調查，并在對回收問(wèn)卷統計分析的基礎上；同時(shí)進(jìn)行了工作分析、數據資料調研等多種形式的研究分析工作，并通過(guò)對該公司的發(fā)展歷史和現狀進(jìn)行了深入的了解，為解決該公司存在的問(wèn)題奠定了堅實(shí)的基礎。經(jīng)過(guò)深入的調查研究分析，金方略項目組認為該公司在管理中特別是人力資源管理上存在以下問(wèn)題：

1、組織結構與制度體系

在組織結構上，受到人的因素制約較大，因此專(zhuān)業(yè)分工不能充分體現，有些職能不能充分發(fā)揮。部門(mén)職責雖然比較明確，但缺少明確的紙面部門(mén)職能說(shuō)明。

公司在制度管理方面下了很大力氣，但總體來(lái)講，制度不成體系，需要將公司制度進(jìn)一步梳理，增加系統性和科學(xué)性；制定的管理制度雖然針對性較強，但比較零散，制度間的系統性、協(xié)調性不足，甚至存在制度間略有沖突的情況。

2、崗位體系

公司將崗位劃分是基本合理的，但劃分標準值得探討。對崗位設置理解存在偏差，有些部門(mén)將一個(gè)事情就設置一個(gè)崗位。 崗位職責、任職資格需要進(jìn)一步明確，統一公司各個(gè)崗位說(shuō)明書(shū)格式要求等。

3、薪酬管理

公司目前因人定薪，而非因崗定薪，薪酬晉級空間小，薪酬調整不及時(shí)，薪酬制度未能實(shí)現真正的崗位工資制。因缺失崗位價(jià)值評估和薪酬調整機制，無(wú)法體現部分重要崗位的市場(chǎng)價(jià)值和個(gè)人貢獻，薪酬存在不公平的現象。員工薪酬構成雖然項目繁多，缺乏評價(jià)標準，導致獎金對員工的激勵性不高。薪酬管理辦法和細則變化頻繁，缺乏連貫性，薪酬管理制度缺乏規范性，雜亂的工資體系更加劇了薪酬外部不公平感覺(jué)，缺乏統一、連貫和系統的薪酬管理制度規范。

4、績(jì)效管理

公司目前還沒(méi)有系統的績(jì)效管理，還沒(méi)有將員工業(yè)績(jì)進(jìn)行有效區分并適用于獎金發(fā)放、崗位調整等方面。管理者對績(jì)效管理有一定認識，大部分員工對績(jì)效管理沒(méi)有概念，有些員工認為績(jì)效考核是必要的，但對于如何考核，由誰(shuí)進(jìn)行考核表示了擔憂(yōu)；系統的績(jì)效管理以及績(jì)效考核體系有待建立完善，考核方法、工具、理念有待宣貫

考核缺乏標準和依據，各部門(mén)對于其員工依據什么進(jìn)行考核、怎樣考核、多久進(jìn)行一次考核認識不一?？己私Y果與薪酬的掛鉤關(guān)系較弱，無(wú)法對員工起到激勵作用；考核與人員淘汰、培訓開(kāi)發(fā)與晉升發(fā)展脫節， 不利于員工改進(jìn)工作、提高績(jì)效 。

無(wú)論是生產(chǎn)系統還是銷(xiāo)售系統，沒(méi)有真正意義上的績(jì)效目標；有些部門(mén)績(jì)效目標制定不合理，不能體現激勵作用。有些部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始嘗試進(jìn)行對員工進(jìn)行初步的績(jì)效考核，但都還有一些缺陷，需要不斷完善?？己私Y果沒(méi)與薪酬福利等相結合，沒(méi)有涉及員工核心利益的變革，不會(huì )引起員工的足夠重視

三、解決方案

1、組織結構和崗位體系優(yōu)化

金方略項目組針對其組織設置存在的問(wèn)題提出了組織結構優(yōu)化建議；項目組與客戶(hù)方一起確定了各部門(mén)的崗位設置，合并原有重復設置、職責過(guò)細的崗位，明確崗位職責，使公司崗位設置趨于合理；劃分分公司崗位序列和層級。

在此基礎上指導完善各部門(mén)職能說(shuō)明；指導客戶(hù)進(jìn)行工作分析，完善崗位職責、任職資格以及崗位說(shuō)明書(shū)。

2、完善公司薪酬體系，發(fā)揮薪酬的激勵作用

為了幫助客戶(hù)建立科學(xué)的薪酬體系，項目組對本行業(yè)市場(chǎng)薪酬狀況做了細致調查，為企業(yè)內部的薪酬水平確定提供了參考；同時(shí)，項目組根據崗位評價(jià)結果，結合企業(yè)內部工作職責體系，設置合適的工資等級和檔次，合理設計員工工資的晉升通道和晉升幅度，解決收入分配的內部公平性問(wèn)題。

項目組幫助客戶(hù)制定了新的薪酬制度，為企業(yè)建立與績(jì)效考核結果相掛鉤的薪酬激勵體系，根據不同崗位類(lèi)別設計了不同的升遷通道，同時(shí)對員工進(jìn)行適度的激勵，使個(gè)人收入與公司收入同步增長(cháng)，以調動(dòng)員工積極性。

3、完善公司績(jì)效管理體系，使組織和個(gè)人績(jì)效得到持續提升

根據公司管理要求、行業(yè)發(fā)展現狀、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和公司戰略目標的綜合分析，建立了績(jì)效考核體系；在與客戶(hù)充分溝通的基礎上，金方略項目組以績(jì)效考核的可操作性和適用性為原則，建立了適用的績(jì)效考核組織體系和指標體系，使績(jì)效管理體系與薪酬體系有機結合、互為支撐，最終達到真正激勵員工提高績(jì)效水平、實(shí)現企業(yè)戰略目標的目的。

為了使各級考核者和被考核者更好地理解和具體應用績(jì)效考核指標，金方略項目組又通過(guò)深入分析，各部門(mén)和各崗位的考核指標進(jìn)行了初選，設計了個(gè)性化的績(jì)效考核表單。針對公司部門(mén)和崗位特點(diǎn)設計了績(jì)效考核指標和評分標準，考核指標和評分標準力求客觀(guān)、公正、符合實(shí)際、易操作，考核者與被考核者都容易接受。

四、項目成果清單

1.管理診斷報告

2.崗位評價(jià)報告

3.滿(mǎn)意度測評報告

4.工資套改及測算報告

5.薪酬管理制度

6.績(jì)效考核管理制度

7.績(jì)效考核實(shí)施辦法

8.薪酬績(jì)效管理推進(jìn)實(shí)施建議

9.崗位工資表

10.總監級年度目標責任書(shū)

11.部門(mén)及中層管理崗位季度關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核

12.部門(mén)崗位績(jì)效考核

13.績(jì)效考核表單