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某制造企業(yè)薪酬、績效咨詢案例
提供者:4024028478
發(fā)布時間:2013/06/26 12:00

一、客戶背景

該企業(yè)成立于1998年,是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的中外合資制造企業(yè),目前員工總數(shù)600多人。自創(chuàng)立以來,隨著公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大,公司內(nèi)部管理不規(guī)范不科學(xué)的問題逐漸暴露出來,特別是人力資源管理方面,在薪酬激勵、績效管理等方面出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的問題,導(dǎo)致一些骨干人員流失,公平公正遭到破壞,員工積極性不高。針對這些現(xiàn)象,公司領(lǐng)導(dǎo)層意識到目前急需提升公司的各項管理,為集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。希望借助水木知行的力量幫助公司初步建立人力資源管理體系,項目重點是崗位職責(zé)梳理、薪酬體系設(shè)計、績效管理體系設(shè)計三部分。

二、問題分析診斷

1、崗位設(shè)置欠合理,崗位名稱使用不規(guī)范,部分崗位管理關(guān)系混亂,崗位職責(zé)界定不清。

2、薪酬激勵體系不健全,薪酬標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),薪酬結(jié)構(gòu)不夠完善,需要建立系統(tǒng)的調(diào)薪機(jī)制。缺乏完善的薪酬體系來增強(qiáng)人才吸引力。薪酬等級及水平設(shè)計需要進(jìn)一步規(guī)范,個別崗位的薪酬水平?jīng)]有嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)有制度,薪酬各構(gòu)成部分及比例需要重新設(shè)計討論,薪酬調(diào)整較為隨意,主要依靠領(lǐng)導(dǎo)的個人意見,沒有明確的依據(jù)。員工不了解薪酬調(diào)整與個人業(yè)績能力之間的關(guān)系,導(dǎo)致激勵性不足,工作積極性不高。

 ? 3、績效管理不完善,考核體系不科學(xué),沒有建立符合公司實際情況的考核指標(biāo)體系,考核執(zhí)行不力,流于形式;缺乏完善的業(yè)績考核體系來確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,員工的績效難以得到科學(xué)衡量??冃Э己酥皇窃谏贁?shù)業(yè)務(wù)部門開展,其他職能部門沒有進(jìn)行考核,考核結(jié)果及其運(yùn)用缺乏及時反饋,考核結(jié)果與培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬調(diào)整的關(guān)系沒有明確,考核結(jié)果應(yīng)用效果不明顯。

4、面對公司發(fā)展的歷史遺留的歷史問題,需要對歷史貢獻(xiàn)員工和核心崗位實施股權(quán)激勵,以提高員工的凝聚力和歸屬感。不能準(zhǔn)確衡量員工的歷史貢獻(xiàn),以及核心崗位的價值,無法作為股權(quán)分配的依據(jù)。

5、缺乏對員工完整的職業(yè)生涯規(guī)劃,晉升渠道過于單一,僅僅依靠行政晉升,難以滿足日益增加的職業(yè)發(fā)展要求,需要建立系統(tǒng)科學(xué)的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。

三、解決思路

項目組對公司的基層員工、中高層管理者和各類專業(yè)人員進(jìn)行了深入的訪談。同時,項目組設(shè)計了員工調(diào)查問卷,就人力資源發(fā)展及薪酬、績效、培訓(xùn)、招聘等方面存在的問題進(jìn)行了對公司150多人的問卷調(diào)查,并在對回收問卷統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上,提交了基于數(shù)據(jù)分析的管理診斷調(diào)查問卷,指出了企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題,最終形成了公司人力資源管理體系的診斷報告,為后期方案的制定提供了有力支持。

項目組通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)等措施組織進(jìn)行工作分析,對公司相關(guān)人員做了撰寫崗位說明書的專題培訓(xùn),并對各單位、部門提交的崗位說明書做了認(rèn)真的閱讀和審核、修改,最終在全公司形成了統(tǒng)一、規(guī)范、切合實際的崗位說明書。同時,對公司各現(xiàn)有崗位進(jìn)行了全面的梳理,更換了一些與實際不符合的崗位名稱。

  結(jié)合公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和管理模式,建立了基于平衡記分卡(BSC)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)考核體系,把公司的經(jīng)營目標(biāo)、部門職責(zé)分解、分解到每一個崗位,使每個員工的工作都能與公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到統(tǒng)一。

對公司所有崗位進(jìn)行崗位評價,并對打分結(jié)果進(jìn)行處理,形成崗位等級矩陣,制定薪酬等級和檔級,并結(jié)合外部市場數(shù)據(jù)設(shè)計了各等級與檔級的基準(zhǔn)薪酬水平。

在薪酬管理方面,項目組結(jié)合崗位評價結(jié)果,在認(rèn)真理解、分析客戶的薪酬歷史和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,全面構(gòu)建了能有效激勵且兼顧公平的薪酬體系,各大薪酬序列的劃分更使得員工個人的職業(yè)發(fā)展與薪酬級別建立了有機(jī)聯(lián)系,從而打通了企業(yè)人力資本提升的通道?;趰徫辉u價的薪酬體系體現(xiàn)了“按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則;薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向,根據(jù)不同序列、不同層級人員的工作職責(zé)和工作性質(zhì),設(shè)計了不同的固定于浮動工資比例,加大績效考核力度。

在績效管理方面,項目組利用對公司經(jīng)營計劃逐級分解的方法,設(shè)計形成了各部門、各崗位和具體人員的關(guān)鍵考核指標(biāo)。這種方法的應(yīng)用,確保了公司戰(zhàn)略的貫徹,公司的經(jīng)營計劃更加清晰明確,公司各級人員對理解和實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也有了共識。

在公司以前管理體系改革的基礎(chǔ)上,結(jié)合公司實際完善并制定了備選股權(quán)激勵方案,有效的解決了歷史員工的利益分配,并前瞻性的考慮了企業(yè)發(fā)展過程中引進(jìn)高級人才和核心崗位的股權(quán)預(yù)留分配。

四、項目主要成果

1.        《公司管理問卷調(diào)查診斷報告》

2.        《公司總部各部門及崗位設(shè)置方案》

3.        《公司核心管理流程優(yōu)化方案》

4.        《公司核心崗位說明書》

5.        《公司崗位評價報告》

6.        《公司薪酬管理制度》

7.        《公司績效管理制度》

8.        《公司績效考核管理辦法》

9.        《公司部門績效考核指標(biāo)庫》

10.    《公司核心崗位績效考核指標(biāo)庫》

 

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