一、客戶(hù)背景

該企業(yè)成立于1998年，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的中外合資制造企業(yè)，目前員工總數600多人。自創(chuàng )立以來(lái)，隨著(zhù)公司的業(yè)務(wù)規模和人員規模不斷擴大，公司內部管理不規范不科學(xué)的問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)，特別是人力資源管理方面，在薪酬激勵、績(jì)效管理等方面出現了比較嚴重的問(wèn)題，導致一些骨干人員流失，公平公正遭到破壞，員工積極性不高。針對這些現象，公司領(lǐng)導層意識到目前急需提升公司的各項管理，為集團的進(jìn)一步發(fā)展打下堅實(shí)的基礎。希望借助水木知行的力量幫助公司初步建立人力資源管理體系，項目重點(diǎn)是崗位職責梳理、薪酬體系設計、績(jì)效管理體系設計三部分。

二、問(wèn)題分析診斷

1、崗位設置欠合理，崗位名稱(chēng)使用不規范，部分崗位管理關(guān)系混亂，崗位職責界定不清。

2、薪酬激勵體系不健全，薪酬標準不科學(xué)，薪酬結構不夠完善，需要建立系統的調薪機制。缺乏完善的薪酬體系來(lái)增強人才吸引力。薪酬等級及水平設計需要進(jìn)一步規范，個(gè)別崗位的薪酬水平?jīng)]有嚴格執行現有制度，薪酬各構成部分及比例需要重新設計討論，薪酬調整較為隨意，主要依靠領(lǐng)導的個(gè)人意見(jiàn)，沒(méi)有明確的依據。員工不了解薪酬調整與個(gè)人業(yè)績(jì)能力之間的關(guān)系，導致激勵性不足，工作積極性不高。

　? 3、績(jì)效管理不完善，考核體系不科學(xué)，沒(méi)有建立符合公司實(shí)際情況的考核指標體系，考核執行不力，流于形式；缺乏完善的業(yè)績(jì)考核體系來(lái)確保公司戰略目標的達成，員工的績(jì)效難以得到科學(xué)衡量?？?jì)效考核只是在少數業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展，其他職能部門(mén)沒(méi)有進(jìn)行考核，考核結果及其運用缺乏及時(shí)反饋，考核結果與培訓、職業(yè)發(fā)展、薪酬調整的關(guān)系沒(méi)有明確，考核結果應用效果不明顯。

4、面對公司發(fā)展的歷史遺留的歷史問(wèn)題，需要對歷史貢獻員工和核心崗位實(shí)施股權激勵，以提高員工的凝聚力和歸屬感。不能準確衡量員工的歷史貢獻，以及核心崗位的價(jià)值，無(wú)法作為股權分配的依據。

5、缺乏對員工完整的職業(yè)生涯規劃，晉升渠道過(guò)于單一，僅僅依靠行政晉升，難以滿(mǎn)足日益增加的職業(yè)發(fā)展要求，需要建立系統科學(xué)的人才選拔標準。

三、解決思路

項目組對公司的基層員工、中高層管理者和各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行了深入的訪(fǎng)談。同時(shí)，項目組設計了員工調查問(wèn)卷，就人力資源發(fā)展及薪酬、績(jì)效、培訓、招聘等方面存在的問(wèn)題進(jìn)行了對公司150多人的問(wèn)卷調查，并在對回收問(wèn)卷統計分析的基礎上，提交了基于數據分析的管理診斷調查問(wèn)卷，指出了企業(yè)在人力資源管理方面存在的問(wèn)題，最終形成了公司人力資源管理體系的診斷報告，為后期方案的制定提供了有力支持。

項目組通過(guò)培訓和輔導等措施組織進(jìn)行工作分析，對公司相關(guān)人員做了撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)的專(zhuān)題培訓，并對各單位、部門(mén)提交的崗位說(shuō)明書(shū)做了認真的閱讀和審核、修改，最終在全公司形成了統一、規范、切合實(shí)際的崗位說(shuō)明書(shū)。同時(shí)，對公司各現有崗位進(jìn)行了全面的梳理，更換了一些與實(shí)際不符合的崗位名稱(chēng)。

  結合公司的業(yè)務(wù)現狀和管理模式，建立了基于平衡記分卡（BSC）的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）考核體系，把公司的經(jīng)營(yíng)目標、部門(mén)職責分解、分解到每一個(gè)崗位，使每個(gè)員工的工作都能與公司戰略目標達到統一。

對公司所有崗位進(jìn)行崗位評價(jià)，并對打分結果進(jìn)行處理，形成崗位等級矩陣，制定薪酬等級和檔級，并結合外部市場(chǎng)數據設計了各等級與檔級的基準薪酬水平。

在薪酬管理方面，項目組結合崗位評價(jià)結果，在認真理解、分析客戶(hù)的薪酬歷史和現狀的基礎上，全面構建了能有效激勵且兼顧公平的薪酬體系，各大薪酬序列的劃分更使得員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與薪酬級別建立了有機聯(lián)系，從而打通了企業(yè)人力資本提升的通道?；趰徫辉u價(jià)的薪酬體系體現了“按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則；薪酬結構設計中強調業(yè)績(jì)導向，根據不同序列、不同層級人員的工作職責和工作性質(zhì)，設計了不同的固定于浮動(dòng)工資比例，加大績(jì)效考核力度。

在績(jì)效管理方面，項目組利用對公司經(jīng)營(yíng)計劃逐級分解的方法，設計形成了各部門(mén)、各崗位和具體人員的關(guān)鍵考核指標。這種方法的應用，確保了公司戰略的貫徹，公司的經(jīng)營(yíng)計劃更加清晰明確，公司各級人員對理解和實(shí)現公司的戰略目標也有了共識。

在公司以前管理體系改革的基礎上，結合公司實(shí)際完善并制定了備選股權激勵方案，有效的解決了歷史員工的利益分配，并前瞻性的考慮了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中引進(jìn)高級人才和核心崗位的股權預留分配。

四、項目主要成果

1.        《公司管理問(wèn)卷調查診斷報告》

2.        《公司總部各部門(mén)及崗位設置方案》

3.        《公司核心管理流程優(yōu)化方案》

4.        《公司核心崗位說(shuō)明書(shū)》

5.        《公司崗位評價(jià)報告》

6.        《公司薪酬管理制度》

7.        《公司績(jì)效管理制度》

8.        《公司績(jì)效考核管理辦法》

9.        《公司部門(mén)績(jì)效考核指標庫》

10.    《公司核心崗位績(jì)效考核指標庫》