一、聯(lián)想集團的考核體系案例概況

　　聯(lián)想集團的績效考核體系是典型的將目標管理與工作職責(zé)結(jié) 合的雙線體系，它將企業(yè)的目標層層分解到每一個崗位上，讓崗位職責(zé)與分配下來的目標相互契合，再以完善的監(jiān)督考核體系保障整體的高效運作?？己藢嵤w系的 框架包括四個部分：職責(zé)分解、目標分解、目標與職責(zé)結(jié)合、考核實施。

　　（一）靜態(tài)職責(zé)分解

　　靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和 目標為二條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系：一是明確公司宗旨；二是在公司宗旨之下確立公司 的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值流程；三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元，構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)；四是確立部門宗旨。

　　1、確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。

　　2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部，在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。

　 　3、制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后，需要將具體職責(zé)最終落實到每個崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個 標準崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來源于部門職責(zé)的細化和工作流程的分解。

　?。ǘ﹦討B(tài)目標分解

　　動態(tài)目標分解就是按照職責(zé)這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機地協(xié)調(diào)起來。主要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。

　?。ㄈ┠繕伺c職責(zé)相結(jié)合

　 　為保證各項規(guī)劃的實施，各牽頭部門在與相關(guān)部門進行溝通與交流的基礎(chǔ)上，將目標按職責(zé)分解到相關(guān)部門。將目標落到實處，首先需要在目標與職責(zé)之間建立清 晰的分解和對應(yīng)關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。

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　　設(shè)定職責(zé)和目標后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價：

　　1、定期檢查評議。以干部考核評價為例，聯(lián)想集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。

　 　2、量化考核、細化到人?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在 工作關(guān)系方面存在的問題；民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助干部清醒認識自 我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍 繞“利潤中心”進行考核，同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。

　　員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標業(yè)績工作計劃進行；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權(quán)重。

　　二、聯(lián)想集團績效考核體系的優(yōu)劣勢分析

　?。ㄒ唬┞?lián)想集團績效考核體系的優(yōu)點

　　整體來說，聯(lián)想集團的績效考核體系完整，是一個將目標管理和績效考核相結(jié)合的過程，其優(yōu)點如下：

　 　1、目標管理法應(yīng)用的優(yōu)點。（1）這種對部門、對員工的績效考核模式，是把公司的目標分派各部門完成，而各部門的目標又分派到各員工身上，讓員工訂立工 作目標。這樣就能夠把個人目標、部門目標和公司目標連成一線，一級一級地下達命令和執(zhí)行任務(wù)，有利于最終實現(xiàn)組織目標。（2）目標管理法以考評員工或組織 的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，即工作業(yè)績，而不是員工和組織的行為和工作工程，所以考評的標準容易確定，操作性強，節(jié)省大量的人力、 財力、物力。（3）運用目標管理法，將組織目標按職責(zé)分解到相關(guān)部門、崗位和員工個人，這樣就在目標和職責(zé)之間建立了清晰的對應(yīng)關(guān)系，易確定各部門、崗位 的考核指標。如聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經(jīng)理以上干部的考核。

　　2、制度化考核手段的優(yōu)點。（1）制度化考核手段之一是定期檢 查評議，其中書面報告作為考核評價手段之一，能夠?qū)T工在工作中遇到的問題，及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔，作為將來員 工職業(yè)發(fā)展和公司人事調(diào)動、分配的參考依據(jù)，而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，對下級的工作具有指導(dǎo)和參考價值。如對干部的考核手段。 （2）量化考核、細化到人的考核方式，操作簡便，結(jié)果易于統(tǒng)計，而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優(yōu)點、不足，便于及時進行績效改進。

　 　3、多視角、全方位的考核形式的優(yōu)點。（1）多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結(jié)果的信度和效度，可將考評主由于個人偏見，人際關(guān)系狀況等因素造成 的考評結(jié)果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結(jié)合使用。（2）自我考評的方式，能充分調(diào)動被考評者的積極性，特別是對那些 以“自我實現(xiàn)”為目標的人更顯重要。

　　4、考核期限設(shè)置的優(yōu)點。從聯(lián)想集團的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次”可以看出，聯(lián)想集團很重視績效考評，這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態(tài)，有利于及時進行績效改進。

　 　5、考核內(nèi)容的優(yōu)點。（1）部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開，結(jié)合各部門主題業(yè)務(wù)，操作簡便，且體現(xiàn)各部門特色，考核靈活。（2）員工考核內(nèi)容為結(jié)果 導(dǎo)向和過程導(dǎo)向，而不只是結(jié)果導(dǎo)向，通過與員工相互協(xié)商就目標的背景與實現(xiàn)方式達成共識，從而認識到組織運作的靈活開展是很有必要的。

　 　6、績效結(jié)果處理的優(yōu)點。（1）通過績效面談，一方面對員工的成績給予肯定，另一方面可對員工及時提出績效改進意見和措施，以確保員工工作更順利有效的 進行。并且對員工設(shè)立了績效申訴機制，對績效考核結(jié)果有異議者可及時提出申訴，確保績效考評結(jié)果的公開、公平、公正。（2）人力資源部為每位員工的績效考 核建立檔案，考核結(jié)果直接與工薪、年度獎金等掛鉤，為干部任免、評選先進、崗位調(diào)換以及辭退等提供依據(jù)，具有激勵作用。

　　（二）聯(lián)想集團績效考核體系的缺點

　　整體來說，聯(lián)想集團的績效考核體系是一個系統(tǒng)的工程，有理有據(jù)。但也有其局限性，具體如下：

　 　1、目標管理法應(yīng)用的局限性。（1）在實行目標管理中，關(guān)鍵要準確找出組織的目標，并清晰地加以剖晰，準確地一級一級下達到各部門、各員工。目標是否能 夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標的實現(xiàn)效果。（2）分解在不同部門的分目標往往難以一致，使得相同層次的部門承擔(dān)不同的任務(wù)，因此無法保證部門間 考評的公正公平，也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。（3）聯(lián)想集團有多個部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的，而目標管理法是結(jié)果導(dǎo)向型 的績效考評方法的一種具體體現(xiàn)，以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗 位，不適合具有長期性、風(fēng)險性、管理性的工作考評，因此所有崗位都采用目標管理法具有局限性。

　　2、制度化考核手段的缺點。（1）述職 報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性，可能產(chǎn)生片面思考問題的情況，最終導(dǎo)致員工個人目標偏離組織 目標。（2）量化考核、細化到人的考核方式，適合于那些目標周期短，易實現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團員工數(shù)量多，部門多樣化，細化到人的考核方式費時費力。 且量化考核具有其局限性，只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位，對于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。

　　3、多視角、全方 位的考核形式的缺點。（1）由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務(wù)，部門互評方式的可能會出現(xiàn)相互包庇的問題?；蛘哂捎诓块T之間的矛盾， 考評使的偏見，造成考評結(jié)果的不準確。（2）民主評議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現(xiàn) 敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的“利益小團體”，而失去民主評議的真正價值和意義。

　　4、考核期限設(shè)置的缺點。考核期限應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī) 劃實現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點聯(lián)系起來，不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行，員工績效考核、部門互 評和民主評議，每年綜合考評一次。”的考評期限過于死板，不具有靈活性。

　　5、考核內(nèi)容的缺點。（1）部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展 開，對于那些短期看不出經(jīng)濟利益對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用，如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。（2）員工考核 內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向，并沒有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來決定其考核內(nèi)容，如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。

　　三、聯(lián)想集團的績效考核體系改進方案

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　　將目標管理法運用在工作結(jié)果可計量、易觀察的崗位和員工，其他崗位和員工則可以導(dǎo)入KPI績效考核方法，形成以目標管理法為主，KPI為輔的績效考核體系。

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　　定期檢查評議可以改為不定期檢查評議，當員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標偏離組織目標時可做及時調(diào)整，員工個人作自我檢討，主管要給與指導(dǎo)。對目標周期短，結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進行量化考核、細化到人，如銷售部。而對于那些考核結(jié)果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。

　　（三）多視角、全方位的考核形式的改進

　　任何形式的考核都應(yīng)與其未來時段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，以減少個人偏見，主觀意志等因素對考核結(jié)果的影響。

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　 　員工績效考核和部門績效考核應(yīng)該根據(jù)其目標計劃達成的期限和工作的性質(zhì)來確定，如市場部的員工應(yīng)該每季度考核一次，而管理部門的員工可以適當延長考核期 限。不能所有部門和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標管理聯(lián)系起來，為下一次工作奠定經(jīng)驗基礎(chǔ)。

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　　部門和員工績效考核內(nèi)容均要與其業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)，對于結(jié)果導(dǎo)向型的部門和企業(yè)應(yīng)以利潤和工作業(yè)績作為考核內(nèi)容，對于行為導(dǎo)向型的員工應(yīng)以其行為作為考核內(nèi)容，對于特征導(dǎo)向型的員工應(yīng)以自信心、團隊精神等內(nèi)在品質(zhì)為考核內(nèi)容。