如果你看到聯(lián)想集團(tuán)的績效考核表格，一定覺得不太規(guī)范，甚至有點亂，但這正是聯(lián)想集團(tuán)的特色績效管理。

“對于不便于把指標(biāo)細(xì)化到每一個人身上的部門來講，聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為這部分業(yè)務(wù)剛好也是異常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作的業(yè)務(wù)，團(tuán)隊業(yè)績的好壞直接影響著個人績效。”

個人、團(tuán)隊雙指標(biāo)體系共存

夏偉（化名）剛到聯(lián)想集團(tuán)集團(tuán)一年多，是研發(fā)部門的一名普通員工，春節(jié)前后經(jīng)常無所顧忌的傻笑。原因很簡單，快到年終考核了，自己覺得業(yè)績很好。

然而等到結(jié)果出來時，夏偉的喜悅驟然少了許多：激勵并沒有他認(rèn)為的那樣高。

更讓夏偉不能理解的是，另一個研發(fā)團(tuán)隊的張帆（化名）開拓的新項目沒有自己多，績效成績竟然比自己高。夏偉覺得奇怪：公司的報酬不是和業(yè)績直接掛鉤的嗎？

滿腹疑問的夏偉找到了人力資源部門，得到的解釋是：雖然夏偉開拓的新項目多，但團(tuán)隊整體的開拓成績平平，所以綜合起來這一項的成績不高；而張帆個人 的新項目開拓雖然沒有夏偉強(qiáng)，但其團(tuán)隊成績高。眼下，團(tuán)隊成績的權(quán)重比較大，加權(quán)之下夏偉的成績確實比張帆少了些，這些考核方式都在第四季度開始的時候做 過宣講。

這是聯(lián)想集團(tuán)績效管理平衡的措施之一，“對于不便于把指標(biāo)細(xì)化到每一個人身上的部門來講，聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為這部分業(yè)務(wù)剛好也是異常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作的業(yè)務(wù)，團(tuán)隊業(yè)績的好壞直接影響著個人績效。”聯(lián)想集團(tuán)集團(tuán)招聘總監(jiān)衛(wèi)宏說。

因此，夏偉績效考核后的收入計算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部門業(yè)績考核系數(shù)（也稱權(quán)重）；Q是個人業(yè)績考核系數(shù)；G是崗位工資。“收入=P×Q×G”這個公式雖然簡單，不過作為一個復(fù)變多元函數(shù)，操作的難度和復(fù)雜性都是很大的。

因為在一定時期里，G值是固定的（由崗位和能力級別確定），P和Q就都成了導(dǎo)向性的“旗幟”，給部門和員工工作行為和努力方向做出方向性的指揮，尤其是員工個人不能控制的P系數(shù)，對員工的導(dǎo)向性很大，這也是聯(lián)想集團(tuán)平衡個人和團(tuán)隊協(xié)作的法寶之一。

而對于類似于指標(biāo)極其明確，甚至很容易分配到個人頭上去的產(chǎn)品或者銷售部門，聯(lián)想集團(tuán)則盡量考核到人，比如說華東區(qū)的年度銷售任務(wù)，通過層層分解，每個銷售人員的目標(biāo)會非常明確，集團(tuán)無須再為某個銷售團(tuán)隊設(shè)立考核指標(biāo)，直接到人反倒更明了。

聯(lián)想集團(tuán)集團(tuán)華東區(qū)域總部人力資源總監(jiān)曹金昌覺得這樣看似混亂的雙指標(biāo)體系能共存正是聯(lián)想集團(tuán)在指標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié)的特色：“設(shè)置指標(biāo)其實是績效考核的關(guān) 鍵，聯(lián)想集團(tuán)也遭遇過很多因為指標(biāo)不清晰、不個性而帶來的麻煩，慢慢地，我們摸索出了一條道路，在設(shè)置指標(biāo)的時候盡量做到全面。”

曹金昌所說的全面包括四個方面的內(nèi)容：一、根據(jù)不同的業(yè)務(wù)設(shè)置不同的考核指標(biāo)；二、盡可能的定量；三、指標(biāo)的界定一定要十分清楚，描述也要讓員工看得明白；四、設(shè)置指標(biāo)時一定要和員工進(jìn)行溝通。

“現(xiàn)在產(chǎn)品的更新?lián)Q代快，我們會根據(jù)市場上同類產(chǎn)品的淘汰周期以及聯(lián)想集團(tuán)集團(tuán)想要得到的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)確定研發(fā)周期。”

每個人都要有個性化目標(biāo)設(shè)置

在聯(lián)想集團(tuán)，每個員工都有兩個目標(biāo)：短期和中長期。

一般情況下，短期的目標(biāo)都是由公司根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)分解到員工頭上的，而中長期的目標(biāo)則是每個員工對自己未來的描述。每年年初，聯(lián)想集團(tuán)的員工都要向 部門領(lǐng)導(dǎo)交一份自己的中長期發(fā)展規(guī)劃，如果這份規(guī)劃和部門領(lǐng)導(dǎo)對員工的判斷一致，該規(guī)劃就生效，人力資源部門也會創(chuàng)造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員 工。

而如果員工對自己中長期的發(fā)展規(guī)劃和部門領(lǐng)導(dǎo)對其的觀察、定位不一致，雙方就一定要坐下來溝通。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為不管是什么樣的考核方式，調(diào)動員工的積極主動性和創(chuàng)造性都是最終目的，而不是完全按照上級的意思辦事。

為了做到考核盡量個性化，聯(lián)想集團(tuán)先從部門的個性化開始抓起，針對個性化表現(xiàn)不那么明顯的銷售部門，聯(lián)想集團(tuán)為每個銷售人員都建立了一套銷售系統(tǒng)，登錄該系統(tǒng)就可以看到自己年度內(nèi)的所有計劃、完成情況等訊息。

對于績效考核的難點：職能和研發(fā)部門的考核，聯(lián)想集團(tuán)也力爭個性化。聯(lián)想集團(tuán)在研發(fā)上的投入很大，在考核的過程中也運用了大量的人力和物力。聯(lián)想集 團(tuán)把研發(fā)部門分成研究院和二級研發(fā)機(jī)構(gòu)（研發(fā)部門），雖然同為研發(fā)工作人員，但這兩個系統(tǒng)的人員所從事的工作大不相同。研究院多從事基礎(chǔ)性和前瞻性的研 究，以保障聯(lián)想集團(tuán)未來的競爭力，而二級研發(fā)機(jī)構(gòu)則多從事產(chǎn)品的更新?lián)Q代等工作。

王明是二級研發(fā)機(jī)構(gòu)的研發(fā)人員，聯(lián)想集團(tuán)在考核他的時候主要考慮兩個方面的指標(biāo)：研發(fā)周期和工程化。

“現(xiàn)在產(chǎn)品的更新?lián)Q代快，我們會根據(jù)市場上同類產(chǎn)品的淘汰周期以及聯(lián)想集團(tuán)集團(tuán)想要得到的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)確定研發(fā)周期。”曹金昌說研發(fā)周期反映在市場就是一個企業(yè)的市場反映速度，直接決定著企業(yè)是否能夠跟上消費者的步伐。

而工程化指標(biāo)則包括研發(fā)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的時間、件數(shù)以及一次生產(chǎn)成功率等，是衡量研發(fā)成果轉(zhuǎn)化成市場價值的有效手段。

當(dāng)然，除了這兩個硬性的指標(biāo)外，客戶的滿意度也是衡量二級研發(fā)機(jī)構(gòu)員工績效的重要指標(biāo)之一。

研究院的考核指標(biāo)與二級研發(fā)機(jī)構(gòu)大相徑庭。專利數(shù)是考核研究院的主要指標(biāo)，同時還有論文發(fā)表數(shù)和國家課題的參與數(shù)。

研發(fā)人員在聯(lián)想集團(tuán)是可以換崗的，如果二級研發(fā)機(jī)構(gòu)的研發(fā)人員喜歡從事基礎(chǔ)性的研究工作，可以申請調(diào)到研究院去，申請的當(dāng)季度，績效考核內(nèi)容跟隨發(fā)生變化，王明就是從二級研發(fā)機(jī)構(gòu)調(diào)到研究院的研發(fā)人員。

不僅不同的部門有不同績效指標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，聯(lián)想集團(tuán)也采用不同的考核指標(biāo)。聯(lián)想集團(tuán)一般把業(yè)務(wù)分為成熟業(yè)務(wù)、發(fā)展中業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)。一般 情況下，成熟業(yè)務(wù)更關(guān)注利潤的成長，并將質(zhì)量提升為部門考核指標(biāo)；而發(fā)展中業(yè)務(wù)需要繼續(xù)推進(jìn)銷量與銷售額的提高，更關(guān)注銷售額；新興業(yè)務(wù)則更關(guān)注銷量。

“市場發(fā)生了改變，我們部門的績效考核表里就立即增加上了遠(yuǎn)程教育項目的內(nèi)容，類似的事件在聯(lián)想集團(tuán)的績效考核過程中常有發(fā)生。”

溝通是捏在漁夫手中的收網(wǎng)線

如果把績效管理比喻成一張錯綜復(fù)雜的漁網(wǎng)，溝通就是捏在漁夫手中的收網(wǎng)線，聯(lián)想集團(tuán)深信這一點。

聯(lián)想集團(tuán)的績效溝通不止停留在事前讓員工知道為什么考核和如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的糾正和完善上。

去年第四季度最后一個月，李雪蓮（化名）領(lǐng)導(dǎo)的一個銷售團(tuán)隊的考核目標(biāo)發(fā)生了改變，原因是聯(lián)想集團(tuán)市場部門發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)程教育迅速崛起，伴隨而來的肯定是 大規(guī)模的采購，這對聯(lián)想集團(tuán)來說是一筆很大的生意，但在制定第四季度考核的時候并沒有發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，于是和員工溝通后刪改績效考核指標(biāo)成為必然。

“我們部門的績效考核表里立即增加上了遠(yuǎn)程教育項目的內(nèi)容，類似的事件在聯(lián)想集團(tuán)的績效考核過程中常有發(fā)生。”李雪蓮說。

當(dāng)然，并不是在發(fā)生變化的時候績效溝通才開始運行，員工隨時可以向人力資源部門反映問題，人力資源部門也隨時期待著和員工面對面討論績效。

衛(wèi)宏一再提醒，績效結(jié)果出來后的溝通一定不能大而化之，因為這直接關(guān)系著員工的積極性和下一階段工作的正確與否，結(jié)果出來沒有溝通而導(dǎo)致員工怨恨主管甚至企業(yè)的例子數(shù)不勝數(shù)。