l         績(jī)效管理：汽車座椅上的安全帶

有人風(fēng)趣地把績(jī)效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認(rèn)為很有必要，但都不喜歡去使用它；有人說績(jī)效管理是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要手段；還有人 說，績(jī)效管理是HR經(jīng)理提升地位和價(jià)值的二次創(chuàng)業(yè)，是他們發(fā)起的一場(chǎng)戰(zhàn)斗和管理革命。不管怎樣，績(jī)效管理成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，已是 不爭(zhēng)的事實(shí)。

對(duì)公司來說，績(jī)效管理是增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套方法，它將個(gè)人業(yè)績(jī)、個(gè)人發(fā)展與公司目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過持續(xù)改善個(gè)人業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)來持續(xù)改善公司業(yè) 績(jī)，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)各級(jí)管理者來說，績(jī)效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標(biāo)體系，使 每名員工明確自己的工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)一致。對(duì)員工來說，績(jī)效管理通過績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋幫助員工改善個(gè)人業(yè)績(jī)，并通過實(shí)施員工改善計(jì)劃提升個(gè)人能力，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。

績(jī)效管理是企業(yè)員工對(duì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的一個(gè)過程，是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定 有效、客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使各級(jí)管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對(duì)其工作效率和效果進(jìn)行評(píng)估的過程。績(jī)效管理的核心目的就是通過提高員工的績(jī)效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。在績(jī)效管理的過程中，員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺；通過自上而下的分 解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo)；一年中多次的評(píng)估與獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成?？?jī)效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的 溝通平臺(tái)，績(jī)效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評(píng)判、反饋、輔導(dǎo)，管 理者要對(duì)被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的平臺(tái)?？?jī)效管理為企業(yè)的人力 資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)，通過績(jī)效管理，實(shí)施績(jī)效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了員工 的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據(jù)。

一套良好的績(jī)效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，改進(jìn)優(yōu)化系統(tǒng)績(jī)效功能，提高組織運(yùn)行速度，提高員工持續(xù)改進(jìn)有動(dòng)力，引導(dǎo)員工調(diào)整 職業(yè)生涯規(guī)劃和提升職業(yè)素質(zhì)，形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機(jī)制，提高員工的自我管理能力。但是，企業(yè)績(jī)效管理也有以下幾個(gè)方面的難點(diǎn)：管理者和員工的系統(tǒng)思考 能力形不成，系統(tǒng)執(zhí)行能力難提高；誰來考核最高層管理者；績(jī)效管理的著力點(diǎn)不能放在整體績(jī)效改進(jìn)上；一些沒有硬性指標(biāo)的部門和員工績(jī)效考核目標(biāo)難設(shè)定；如 何處理好組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系；中層管理者績(jī)效溝通和輔導(dǎo)能力難達(dá)到；良好的績(jī)效管理環(huán)境難形成；激勵(lì)的幅度難把握。

l         任務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效管理：無法回避的重重矛盾

任務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效管理方法，強(qiáng)調(diào)對(duì)任務(wù)、組織員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)管理與激勵(lì)，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當(dāng)然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成)結(jié)合，造成很多經(jīng)典的誤區(qū)：

一、側(cè)重于單個(gè)職能部門的考核，不注重從企業(yè)價(jià)值鏈整體績(jī)效進(jìn)行衡量。企業(yè)是通過各個(gè)職能部門的合作和"團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)"來創(chuàng)造價(jià)值的，側(cè)重于單個(gè)職能部門的考核，就人為割裂了各個(gè)職能部門之間的聯(lián)系，也就忽視了對(duì)價(jià)值鏈的衡量，從總體而言也無助于激勵(lì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。

二、指標(biāo)數(shù)據(jù)往往來源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上略為滯后，損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Α?/span>同時(shí)，考核財(cái)務(wù)結(jié)果會(huì)誘使企業(yè)過分重視取得和維持短期財(cái)務(wù)結(jié)果，助長(zhǎng)管 理者急功近利思想和短期投機(jī)行為，不利于管理者去追求長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。而且財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是過去的故事，不能反映公司的內(nèi)部運(yùn)作及與顧客關(guān)系的改善上，而這些對(duì)于 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的成功非常重要。

三、側(cè)重于對(duì)事件結(jié)果的事后考核，不能對(duì)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)分析和前饋控制。績(jī)效考核僅僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應(yīng)該是 推動(dòng)高績(jī)效，因此，知道事件結(jié)果的好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣取得好的結(jié)果，怎樣具有好的成長(zhǎng)潛力，因此價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和前饋控制就非 常重要。

四、注重企業(yè)內(nèi)部的考核，而不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，而且還包括外部利益相關(guān)者。因此，績(jī)效考核不僅要重視企業(yè)內(nèi)部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。

五、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過分追求創(chuàng)新帶來危機(jī)。創(chuàng)新總是與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤的。如果接受績(jī)效考核的部門缺乏對(duì)自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風(fēng)險(xiǎn)而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新。

六、績(jī)效管理無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個(gè)體的關(guān)系。造成企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營(yíng)成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。

七、無法解決企業(yè)短期利益與長(zhǎng)期利益的沖突。承擔(dān)績(jī)效指標(biāo)的部門根據(jù)自身設(shè)定的組織目標(biāo)，全力組織資源，對(duì)于和自身績(jī)效目標(biāo)無關(guān)的組織學(xué)習(xí)、知識(shí)積 累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無動(dòng)于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的服務(wù)型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。

任務(wù)導(dǎo)向績(jī)效管理出現(xiàn)種種問題的關(guān)鍵，在于績(jī)效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績(jī)效管理的人群無法正確理解自身在組織績(jī)效中的作用，各個(gè)環(huán)節(jié)自行其是，同時(shí)，績(jī)效管理負(fù)責(zé)人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績(jī)效。

績(jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng)，它需要正式的程序、衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí) 施。如前分析，任務(wù)導(dǎo)向績(jī)效管理系統(tǒng)存在很多問題，除了技術(shù)應(yīng)用上的問題，突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，無法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)并將其 傳達(dá)給管理層。

戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)可以有效解決這個(gè)問題。

l         戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理：促進(jìn)增長(zhǎng)合力的形成

績(jī)效考核的導(dǎo)向性是通過績(jī)效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定的是績(jī)效考核"考什么"的問題?？?jī)效考核要保證實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實(shí)際上就是通過績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。為了保證績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下條件：

一、績(jī)效指標(biāo)、應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jī)效指（key Performance Indicator， KPI）每位員工都可能會(huì)承擔(dān)很多的工 作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對(duì)員工所有的方面都來進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢(shì)必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵， 從而也就無法實(shí)現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略?？?jī)效考核必須要從員工的績(jī)效特征中定性出關(guān)鍵成功因素（Key Success Factors，KSF），然 后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)能有效監(jiān)測(cè)這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。

二、要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門）的運(yùn)營(yíng)情況。績(jī)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng) 的角度去評(píng)價(jià)一位員工或某個(gè)部門的作用?，F(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的跨職能日益深化，單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門）的成功必須依賴于其他節(jié)點(diǎn)（或 部門）的成功。

三、應(yīng)重視對(duì)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，而不僅僅是對(duì)靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的考核衡量。信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職 能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)果是已經(jīng)取得的成果，績(jī)效考核不能成為過去式，市場(chǎng)環(huán)境與客戶需求的飛速變化與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè) 的戰(zhàn)略發(fā)展要求企業(yè)具有非常高的響應(yīng)速度，績(jī)效考核就應(yīng)重視對(duì)業(yè)務(wù)流程動(dòng)態(tài)與實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)，保證企業(yè)的靈活反應(yīng)。

四、要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和 優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。在企業(yè)的價(jià)值鏈中，各節(jié)點(diǎn)（部門）是相互依存的，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性與利益相關(guān)性。為了保證價(jià)值鏈的順暢貫通，績(jī)效考核就必須要抓住各個(gè)部門 以及節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系，保證它們能有效協(xié)作。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指 標(biāo)都能得到有效的量化，因此績(jī)效考核還是需要一個(gè)定性衡量和細(xì)化。同時(shí)，績(jī)效考核依據(jù)不僅來自內(nèi)部評(píng)價(jià)，還應(yīng)該從外部引入評(píng)價(jià)要素，諸如包括客戶、供應(yīng) 商、利益相關(guān)者、社會(huì)公眾等，有的時(shí)候，外部評(píng)價(jià)比內(nèi)部評(píng)價(jià)更重要。

六、對(duì)某個(gè)特定績(jī)效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)，否則，任何績(jī)效都是無法接受的?？?jī)效指標(biāo)之間有重要與非重要、主要與次要之 分，但不能因?yàn)橹匾曋匾⒅饕?，而不要那些非重要與次要指標(biāo)。要給不同的績(jī)效指標(biāo)以合理的權(quán)重。防止不能因?yàn)樘岣咭恍┛?jī)效而損害另一些績(jī)效。

七、重視對(duì)學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長(zhǎng)期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān) 鍵流程的協(xié)同作用。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對(duì)短期經(jīng)營(yíng)結(jié)果的評(píng)價(jià)，勢(shì)必助長(zhǎng)被考核者的短期效應(yīng)與近視眼 光，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是有害的。因此，績(jī)效考核必然要考核企業(yè)的長(zhǎng)期利益要求與發(fā)展?jié)摿?，保證被考核者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)心。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核要求必須 及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展的情況進(jìn)行評(píng)估與調(diào)控，以跟蹤企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、保證戰(zhàn)略的發(fā)展。

戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)用：構(gòu)建衡量企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的晴雨表

戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)的具體原理是：通過對(duì)企業(yè)資產(chǎn)增值過程的全面衡量與分解控制，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃反映到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過程中。通過靈活變動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程來保持企業(yè)戰(zhàn)略上的成功。

(一)應(yīng)用于有形資產(chǎn)管理的利潤(rùn)績(jī)效管理系統(tǒng)

衡量企業(yè)有形資產(chǎn)的持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理至關(guān)重要。任何戰(zhàn)略，如果轉(zhuǎn)化不成具體的會(huì)計(jì)數(shù)字，都是不現(xiàn)實(shí)的。對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制，以下四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)最為重要：營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金、銷售額、利潤(rùn)、股利。

據(jù)此，結(jié)合哈佛商學(xué)院羅伯特·西蒙斯提出的“利潤(rùn)計(jì)劃輪盤”說明四個(gè)指標(biāo)本身的關(guān)聯(lián)性與利潤(rùn)績(jī)效管理過程。

1、保障企業(yè)利潤(rùn)獲得的利潤(rùn)輪盤。首先需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出各部門、利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略推進(jìn)方案，預(yù)測(cè)方案實(shí)施后年度、季度、月度銷售水平， 估計(jì)期間產(chǎn)生的投資與運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，計(jì)算出預(yù)期利潤(rùn)，并確定預(yù)期利潤(rùn)的考核標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制。制定出相應(yīng)的時(shí)間計(jì)劃。將戰(zhàn)略計(jì)劃的推進(jìn)與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起 來，以時(shí)間緯度來控制。

2、維持企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)金輪盤。為保證正常業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，需要結(jié)合企業(yè)日常的現(xiàn)金流動(dòng)狀況，估計(jì)必要的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金量，具體的標(biāo)準(zhǔn)一方面取決于所處行業(yè)的 性質(zhì)，另一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。存貨水平較高的企業(yè)需要更多的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金，而較高應(yīng)收帳款的企業(yè)也需要較高的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金，解決辦法是增加現(xiàn)金儲(chǔ)備、負(fù)債 或者改變信用條件。

3、保證企業(yè)增值的資產(chǎn)收益率 (ROE)循環(huán)。利潤(rùn)只能保障企業(yè)的盈利，但對(duì)于資本市場(chǎng)來說，需要衡量資產(chǎn)的使用效率，資產(chǎn)收益率(ROE)是個(gè)很好的衡量指標(biāo)，ROE的計(jì)算公式是：ROE=凈收益／股東權(quán)益?？梢赃M(jìn)一步分解為：

ROE=[凈利潤(rùn)／銷售收入以(銷售收入／資產(chǎn))×資產(chǎn)／股東權(quán)益]

與杜邦財(cái)務(wù)分析方 法類似，借助指標(biāo)之間天然的相關(guān)性，將企業(yè)的ROE與企業(yè)的盈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及銀行的利率杠桿三個(gè)指標(biāo)掛鉤，可以清楚解釋企業(yè)的盈虧原因，也容易得出 企業(yè)改進(jìn)的方向。對(duì)于部門級(jí)的指標(biāo)衡量，更多地采取ROCE(可控資本回報(bào)率)指標(biāo)，與上式思想一致，只是將企業(yè)資產(chǎn)置換為可控資產(chǎn)。

(二)基于無形資產(chǎn)增值的平衡記分方法

客戶滿意度、流程彈性與改進(jìn)、財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性、個(gè)體的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，這些指標(biāo)通常并不能直接反應(yīng)在企業(yè)的三種財(cái)務(wù)報(bào)表上，但是直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略方案的 實(shí)現(xiàn)。通常企業(yè)組織對(duì)這些指標(biāo)的衡量都是分散的，對(duì)于客戶滿意度的衡量一般由營(yíng)銷部門來實(shí)施，財(cái)務(wù)指標(biāo)的把握由財(cái)務(wù)部門來掌控，對(duì)于個(gè)體的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新通過 結(jié)果導(dǎo)向的年終評(píng)比方式由人力資源部門進(jìn)行，但幾項(xiàng)指標(biāo)的調(diào)控機(jī)制沒有形成，只是靜態(tài)評(píng)估，沒有在企業(yè)總體戰(zhàn)略背景下進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

如果客戶的售后滿意度是造成本企業(yè)產(chǎn)品滯銷的主要原因，售后服務(wù)的及格標(biāo)準(zhǔn)恐怕就不應(yīng)該是營(yíng)銷部門根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況(如現(xiàn)實(shí)分銷商的專業(yè)水平與配合程 度)確定的比率。企業(yè)有可能在考慮投資回報(bào)的基礎(chǔ)上，加大分銷渠道管理的力度，或加大對(duì)經(jīng)銷商的技術(shù)與管理培訓(xùn)，增加經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間，吸引經(jīng)銷商更多加 入，或采取改進(jìn)產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計(jì)，減少發(fā)生售后服務(wù)的環(huán)節(jié)等措施來提高客戶滿意度。這時(shí)，這個(gè)指標(biāo)就已經(jīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)方案結(jié)合起來了。對(duì)于企業(yè)或者戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)單位(SBU)來說，對(duì)其戰(zhàn)略推進(jìn)過程產(chǎn)生影響的關(guān)鍵指標(biāo)可以分為四大類：來源于財(cái)務(wù)的指標(biāo)、來源于客戶的指標(biāo)、來源于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)以及來源于 組織內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面的指標(biāo)，這四個(gè)類型的指標(biāo)形成因果關(guān)系鏈：企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來源于客戶的購買行為，客戶的購買取決于對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的滿意程度，產(chǎn)品或 服務(wù)的質(zhì)量取決于流程的先進(jìn)性，流程的先進(jìn)性靠組織內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新水平?jīng)Q定。當(dāng)然，這些指標(biāo)的設(shè)置取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。每一部分的目標(biāo)都需要有明 確的衡量指標(biāo)與之對(duì)應(yīng)，依據(jù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)程度加權(quán)匯總，將企業(yè)戰(zhàn)略均衡地反映在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。

應(yīng)用戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，通過控制企業(yè)業(yè)務(wù)全程，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、均衡增長(zhǎng)，促進(jìn)增長(zhǎng)合力的形成。

（本文作者系 正略鈞策管理咨詢 合伙人 李雪松）