公平合理的薪酬體系是形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要保證，而薪酬的建立必須考慮目標(biāo)，并結(jié)合具體的企業(yè)實(shí)力、市場狀況、競爭企業(yè)薪酬水平等綜合制定，有了薪酬體系，就要建立考核機(jī)制。企業(yè)的薪酬體系與考核結(jié)果掛勾也是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的一個(gè)重要保障。

　　在企業(yè)或團(tuán)隊(duì)組織中，組織本身和每個(gè)個(gè)體最關(guān)注的就是自身利益，核心就是利益分配問題，從制度角度講就是組織中應(yīng)該有一個(gè)合理的薪酬制度，分配時(shí)需要實(shí)現(xiàn)在能力、貢獻(xiàn)、績效上公平，強(qiáng)調(diào)多勞多得，按績效高低和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配，實(shí)現(xiàn)相對的公平。這樣就可以激發(fā)每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性來為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

　　[案例故事]

　　小王所在的一家制藥企業(yè)在拳頭產(chǎn)品自動(dòng)化生產(chǎn)普及過程中，遇到了明顯的薪酬與考核方面的問題，當(dāng)時(shí)小王任一車間生產(chǎn)主管，負(fù)責(zé)300余人的生產(chǎn)管理工作，以前，拳頭產(chǎn)品包裝采用的是計(jì)件工資體制，那個(gè)階段生產(chǎn)采取的是全部手工制造，員工績效按照勞動(dòng)量就可以簡單計(jì)算，工資體制就是按照員工勞動(dòng)量計(jì)算計(jì)件工資。后來，產(chǎn)品包裝逐步實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化生產(chǎn)，員工操作由單一的手工制造變成操作設(shè)備生產(chǎn)，原有計(jì)件工資體制顯露出明顯的弊端，崗位工資基本上是一致的，技術(shù)含量高的崗位，勞動(dòng)量大的崗位成為工作難點(diǎn)，很少有員工愿意到那些勞動(dòng)量大、操作難度大的崗位。這種顯現(xiàn)的根本問題就是沒有一個(gè)公平合理的報(bào)酬分配體系，沒有按勞分配或按貢獻(xiàn)大小分配，不是多干多拿工資，而是平均主義，又不按能力和績效分配，造成干再多的活也是一樣的工資。針對這一問題，企業(yè)及時(shí)采取措施，于當(dāng)年提出在一車間外包裝工序，也就是拳頭產(chǎn)品外包裝工序進(jìn)行一車間外包人事制度改革試點(diǎn)項(xiàng)目：

　　該項(xiàng)目就是在公司生產(chǎn)運(yùn)作方式由手工向自動(dòng)化方向轉(zhuǎn)變的過程中開展的，公司為適應(yīng)這一變化，首先員工從招聘、勞動(dòng)合同、考核、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)均做出了相應(yīng)調(diào)整，也取得了一定效果，但是未達(dá)到滿意的程度，根據(jù)綜合分析薪資這一與員工切身利益密切相關(guān)、能夠在很大程度上決定公司對技術(shù)工人吸引力與凝聚力的制度還沒做相應(yīng)的調(diào)整。

　　根據(jù)員工薪資的核心問題，公司人力資源部和生產(chǎn)制造部經(jīng)過對新生產(chǎn)崗位的評價(jià)，根據(jù)崗位的要求的知識能力，技術(shù)含量，勞動(dòng)強(qiáng)度，工作環(huán)境等一系列指標(biāo)建立了三個(gè)級別，九個(gè)薪等的薪資制度，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)造價(jià)值多的崗位薪資高，工作難度大，工作技術(shù)含量高的薪資高的崗位薪資高的目標(biāo)。這一措施極大的激發(fā)了員工工作積極性，原來沒有人愿意去的崗位，現(xiàn)在薪資得到提升，大部分員工愿意到這些崗位工作，而且很多員工愿意去學(xué)習(xí)新的技術(shù)，到技術(shù)含量高的崗位去工作，進(jìn)一步提升了公司藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人的知識技能。該項(xiàng)目的成功實(shí)施為小王公司整體薪資改革提供了一個(gè)實(shí)踐平臺和實(shí)施依據(jù)，以后人力資源部根據(jù)這一經(jīng)驗(yàn)在股份公司乃至全集團(tuán)推行了薪資改革，為集團(tuán)發(fā)展提供了有力的制度保障。

　　[管理解析]

　　對于目前很多企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中面臨的薪酬及績效考核問題，怎樣才能實(shí)現(xiàn)三公原則，并且調(diào)動(dòng)員工的積極性，如何對這一核心措施進(jìn)行科學(xué)合理的管理呢？根據(jù)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)出四大要素：

　　1、對內(nèi)有公平性，對外有競爭力

　　企業(yè)或團(tuán)隊(duì)要建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

　　而要體現(xiàn)這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進(jìn)行薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬的準(zhǔn)確性、公平性和競爭力。

　2、打破傳統(tǒng)強(qiáng)化“寬帶”效應(yīng)

　　傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來的大量弊端主要有：(1)等級較多的崗位導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高上。 (2)級差小合使得激勵(lì)作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。(3)通常每個(gè)崗位級別只有一個(gè)工資點(diǎn)，沒有浮動(dòng)范圍，而績優(yōu)者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報(bào)。(4)員工不管工作多少年，績效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵(lì)員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。

　　隨著寬帶薪酬的明確，許多企業(yè)打破了傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)“寬帶薪酬”：（1）價(jià)值、績效概念及薪酬。(2)崗位講價(jià)值、工作講績效，上崗講競爭。(3)員工只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵(lì)。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問題，同時(shí)也是一個(gè)系統(tǒng)問題和企業(yè)激勵(lì)體系問題。

　　3、打破職級體現(xiàn)合理薪酬績效

　　在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

　　績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

　　綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

　　4、量化考核指標(biāo)宣傳激勵(lì)價(jià)值

　　在薪酬實(shí)施中要規(guī)定了兩個(gè)量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。

　　人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對經(jīng)營者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進(jìn)行一個(gè)全面的測評，完成公司規(guī)定的任務(wù)或目標(biāo)者，全額兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)并適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；沒有完成任務(wù)或目標(biāo)者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

　　在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。