一般來講企業(yè)的績效考核是由人力資源來做的，市場部門、生更產(chǎn)部門的績效考核相對成熟一些，IT部門因為技術(shù)上的獨(dú)特性，人力資源部很難將績效考核做得很透，信息主管或CIO必然要處理這方面的問題，或者參與建立IT部門的績效考核體系，但與技術(shù)相比這可能是有挑戰(zhàn)和難度的任務(wù)。

公司內(nèi)部針對資科中心等各部門做年終考評，大家也面臨著很多困境，到底該怎么考核，很多人無從考核。對開發(fā)人員考核還比較好處理，測試人員的考核就很難處理，以他們發(fā)現(xiàn)的問題來衡量好，還是以漏掉多少程序漏洞為依據(jù)進(jìn)行考核，就很難判斷。維護(hù)人員的考核就能難了，開發(fā)人員比較容易用成果來衡量，維護(hù)人員兢兢業(yè)業(yè)地工作，只是解決了運(yùn)行故障問題，怎么量化他們的貢獻(xiàn)真有難度，如果像軟件公司那樣拿記錄表要用戶簽字的話，非常繁瑣，一簽字就有責(zé)任，用戶部門比較反感。

技術(shù)服務(wù)處人數(shù)相對而言比較多，有七八十人。他們比較分散，對那些人的管理，尤其是考核太難了，一般對他們的考核是雙向的，他們是大區(qū)形式的。技術(shù)服務(wù)處本身是直線的，對他們沒有更好的依據(jù)來做考核，是非常困惑的地方。

l         IT架構(gòu)與績效考核

企業(yè)對信息化的渴求已經(jīng)是一個趨勢，IT架構(gòu)的合理性是的進(jìn)行深度績效考核管理的基本要素，正如信息化的執(zhí)行需要建立信息化戰(zhàn)略的框架上一樣，企業(yè)首先解決好IT架構(gòu)問題。

天寶國際集團(tuán)中有三、四家都是做變壓器的，即電視、音響上面的變壓器。IT部門的技術(shù)人員不多，也就五、六個人，但電腦就有幾百臺，雖然有很多個應(yīng)用系統(tǒng)，但沒有形成一個規(guī)模。從成員、和投入上來講，現(xiàn)在還差一個層次，正在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐漸增加投入。

天寶國際采用中心運(yùn)作制，設(shè)立了五大部分：制造中心、財務(wù)中心、PMC中心、人力資源中心、研發(fā)中心，部分制造中心下面還分一部、二部、三部，部有部長，部下面還有科。人力資源部由細(xì)分為：人資部分、能資部門、后勤部分，IT部門是人力資源中心下面的新增加的一個科。將來也會也會變成事業(yè)部，都是獨(dú)立核算，下面所屬的所有的利潤都獨(dú)立分開，包括成本、材料、報廢率等。

天寶國際有很多都很實用應(yīng)用系統(tǒng)，有報價系統(tǒng)，專門做產(chǎn)品迅速的報價。還有一個是配套的一些系統(tǒng)，像產(chǎn)品的分析報告，在生產(chǎn)之前做一個報告給生產(chǎn)部門。系統(tǒng)其實都比較簡單，但是個數(shù)比較多，所以在評估的時候往往會有一種慣性?，F(xiàn)在買的系統(tǒng)太死板，或者有一些功能根本沒有，這也是評估ERP的時候做錯進(jìn)度的原因，明年ERP會繼續(xù)拿出來作為一個工作內(nèi)容繼續(xù)尋找好的產(chǎn)品。

汪牧青介紹了現(xiàn)在比較多見的架構(gòu)形式：獨(dú)立的IT部門或中心、在總裁或總經(jīng)理辦公室下面、在財務(wù)部門下面，在人力資源中心下面比較少見，天寶國際的情況是將行政后勤等部門都放在人力資源中心，作用和地位與行政后勤部門相當(dāng)。即便獨(dú)立核算，沒有直接向總裁負(fù)責(zé)的花，地位也是不一樣的。

大家對天寶的架構(gòu)進(jìn)行了分析，認(rèn)為這種方案不符合信息化的發(fā)展趨勢，說明老板不重視IT，咨詢顧問公司也沒有這方面的經(jīng)驗。計算機(jī)世界傳媒集團(tuán)是一個多中心結(jié)構(gòu)的，熊偉介紹了可借鑒的架構(gòu)：我們集團(tuán)分十幾個事業(yè)部，每一個部就是一個中心，大部分都有十多個利潤中心，包括計算機(jī)世界報，經(jīng)理事業(yè)雜志、微電子世界雜志、消費(fèi)電子世界報……這些媒體是一些利潤中心，調(diào)研機(jī)構(gòu)也是利潤中心，經(jīng)濟(jì)世界在線也是利潤中心，我們五個分公司也是利潤中心，這些利潤中心都是平齊的;成本中心，印務(wù)就是成本中心的;還有支持中心，人力資源、信息管理部都是支持中心的，都是平齊的，管理人員都叫CIO。

盧本平繼續(xù)介紹了天寶在IT架構(gòu)方面正在發(fā)生的轉(zhuǎn)變，以前電腦開發(fā)方式以個人主義的方式為主，出現(xiàn)了一個局面就是系統(tǒng)多，維護(hù)人員接受不過來，這種局面很尷尬。以前做的全都是虛假的一面，老板看了之后覺得也沒有達(dá)到真正的管理目的?，F(xiàn)在我們有專業(yè)的顧問公司替我們做，目的是對組織架構(gòu)方面進(jìn)行調(diào)整，下一步做廣位的分析和廣位的績效，和競爭、行政方面的東西，目前所做的都是自我評價。作為主管要去管下屬，沒有特殊情況，也不好意思減他們的分，或者給他打90分，原始是100分，減到90分以下，就會扣工資。如果過得去的話，91分是這么多錢，95分也是這么多錢。如果有系統(tǒng)投訴、電腦投訴的話，就給他98分、99分。這次參會期望能多學(xué)習(xí)，為公司收集一些如何進(jìn)行IT績效考核的經(jīng)驗。

l         考核的原則與方法

徐鋒林：實際上要知道績效考核到底是為了解決什么問題，績效考核的目的實際上是激勵員工更好地去工作?？己艘獜恼麄€公司發(fā)展的角度來制定這些方案，具體在操作的時候，不同企業(yè)有不同方法，根據(jù)企業(yè)自身的情況來制定考核制度。我提的是兩個原則性的方法，具體操作會有很多工作，原則大家都知道，具體怎么去運(yùn)用這些原則就是各個企業(yè)的事情了，要根據(jù)自己企業(yè)的情況去做?？冃Э己藲w根到底是要激勵員工，要把這個目的搞清楚，是實踐所倡導(dǎo)的價值。就像以前所說的“人管人管死人”。績效考核是為了更好地去促進(jìn)員工，更好的工作是最終目的，達(dá)到這個目的我們績效考核的目的也達(dá)到了。

幫助進(jìn)行會議記錄的徐鋒林介紹了專家在這方面的建議，他說：我剛剛?cè)プ隽艘粓鲇涗?，是中國人民大學(xué)勞動人力學(xué)院的副院長孫健敏教授講的，那次講座的內(nèi)容是績效考核與員工激勵。他說中國的企業(yè)存在兩個誤區(qū)：第一，我們習(xí)慣于把考核分?jǐn)?shù)定成100分，再逐個往下減。實際上減的時候，分?jǐn)?shù)很難打，這像李總說的，分?jǐn)?shù)都很高，減不下來。實際上應(yīng)該怎么搞呢?國外有一套做法，實際上試用下來也是合理的。所有的員工起點分都是60分，然后把公司所倡導(dǎo)的精神和公司所要求員工達(dá)到什么樣的目標(biāo)，根據(jù)這個宗旨來定考核的指標(biāo)，有的指標(biāo)可以忽視了不要，然后把公司反對哪些東西作為扣分的指標(biāo)，予以強(qiáng)化，這樣分?jǐn)?shù)差距就很大了。還有一點打分只是一個目的，但是你要團(tuán)結(jié)大多數(shù)，因為有一個最明顯的原理孤立的都是少數(shù)人，所以優(yōu)秀的不能比例很少，如果你限定了優(yōu)秀的只能是10%，那么就會適得其反。要擴(kuò)大優(yōu)秀員工的比例，可以像華為那樣優(yōu)秀的搞80%，20%的人不行，畢竟在整個企業(yè)里面搗亂的人很少，所以要擴(kuò)大優(yōu)秀員工的比例，這樣做績效考核才能激勵員工。

起點分不能定100分，因為需要扣分，大家還有一個面子問題，把起點分定成60分，我們企業(yè)倡導(dǎo)的一些方法、宗旨、提倡的一些東西就把這些指標(biāo)分?jǐn)?shù)定得高一點。比如員工的忠實度，勤勤懇懇、任勞任怨加班等指標(biāo)，以加分的形式加進(jìn)來。任何人進(jìn)到考核季度的時候，大家起點都是60分，在考核的時候，公司倡導(dǎo)的項目就加分，公司不倡導(dǎo)、反對的就扣分。

汪牧青分析到，我們百分制制度是假定一個人是十全十美的，再從中挑毛病。60分是指普遍人，做得好就表揚(yáng)，這個理念也正確。不能搞考核搞成批評和自我批評，要搞成表揚(yáng)與自我表揚(yáng)。在評價方法方面，可以采用360度、平衡計分卡等多種手段進(jìn)行全面考核，除了主管往下評，業(yè)務(wù)部門幫助評，下級也要對上級的評，這個在考核體系里還是可以引入的。

傅柳燕所在公司在評價方面采用了自評、主管評和老板評三個層次進(jìn)行綜合評價，得到最后的評價分，比起單獨(dú)由上級評定要更合理一些，在他們的分體系中，自評占30%，直接上級評分占30%，老板評分占40%。

大家對自我評分的做法有些擔(dān)憂，可能出現(xiàn)不符合實際的評判結(jié)果。也有一些公司有自我評分的安排，但到不將結(jié)果合并最后的評分中去。傅柳燕介紹他們的做法是在自評部分作了很多細(xì)化，按照執(zhí)行效率、態(tài)度、工作能力等幾個方面進(jìn)行評分，每一項評一個小分，最后得到加權(quán)平均分。

自我評分增加進(jìn)去后，需要進(jìn)行后期的調(diào)整，讓員工了解到自我認(rèn)識是否準(zhǔn)確，都與幫助他們改正缺點和發(fā)揚(yáng)優(yōu)點是有幫助的。是否將自評加入總的評分中，要看企業(yè)文化的影響力如何，企業(yè)文化強(qiáng)烈的企業(yè)這方面的風(fēng)險會小一些。滕勝具體介紹了他們的做法，我們公司也做三個評：自評、初評、復(fù)評。自評的分?jǐn)?shù)評上去之后，初評只是在自評上面做一些調(diào)整，很多主觀都變了。根據(jù)他自己來做一些判斷，后來逐漸把自評改成了內(nèi)部評，沒有自我評，做一個內(nèi)部交叉評定，然后再來初評和復(fù)評。要我來給自己打分的話，我覺得這個月自己打的分要比上個月高一點，結(jié)果真的高一點。其實做部門主管都有這樣的心態(tài)，不是說他對評價會很主觀，如果你覺得自己評定還可以，你就這樣評下來，經(jīng)過加加減減之后，最終分?jǐn)?shù)反而比表現(xiàn)好的還高一點。

大家對評分方法進(jìn)行了討論，傅柳燕認(rèn)為每一種績效考核的辦法都有優(yōu)點和弊端。有的比較軟性、有的比較硬性，也有軟性和硬性相結(jié)合。我覺得目的性最重要，最終能夠?qū)崿F(xiàn)對員工的激勵和對自己的監(jiān)督。

騰勝則表示，績效考核最主要的問題是如果你做出來的東西不能正式的反應(yīng)問題，像IT電腦部門這種，大家認(rèn)為技術(shù)性很好。評定讓有的人感覺到不公正，不能體現(xiàn)出價值，但不作績效考核更難管，與大鍋飯一樣是不行的。我們基本上從這幾個方面做，作績效考核時，先強(qiáng)調(diào)我們的要求，我們做考核不根據(jù)技術(shù)來的，首先根據(jù)你的服務(wù)，第二是預(yù)防，第三是完成的工作量或技術(shù)水平。大家如果都達(dá)到一致了，評定起來就比較容易接受。不是我是技術(shù)高手我的分?jǐn)?shù)一定高，企業(yè)里面的IT不是需要很高的高手，也留不住這樣的高手。

l         案例分享:

來自天音通信的肖剛進(jìn)行了沙龍中最完整的案例分享，他說我是天音通信發(fā)展有限公司的，一聽大家都知道是賣手機(jī)的，在廣州、深圳做一些零售，大家都街上看到一些店面。我們主要以摩托羅拉的產(chǎn)品為主，還有索愛等一些大品牌作全國性的批發(fā)，每年四百到五百萬的銷售，利潤在100個億左右。我們總部在新聞大廈，在全國有30幾個分公司，100多個辦事處。

整個IT的架構(gòu)是由總部集團(tuán)建立起來的，下面還有兩個子公司，一個是零售，一個是售后服務(wù)，手機(jī)維修。兩個子公司相對獨(dú)立，有自己的IT部門，總部對IT部門做一些規(guī)劃和服務(wù)，有一些重要的服務(wù)可能放在我們這邊比較好管。我們這一塊IT部門有20多個人，目前分成兩塊：一塊是開發(fā)，主要針對公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，二次開發(fā)以及具體客戶需求做的小系統(tǒng);另一塊是運(yùn)營管理，后臺機(jī)房、用戶日常電腦故障。在明年還有一個二級行政部門出來，應(yīng)用于管理整合。目前績效考核這塊沒有自己特殊的方法，30多個分機(jī)構(gòu)都是根據(jù)整個公司的考核指標(biāo)來走的。

我們每個分公司都有一個兼職的IT人員，每年有兩次培訓(xùn)，做當(dāng)?shù)胤止镜腎T維護(hù)人員。這個人員的考核是每個月考核一次，由IT部門做出業(yè)務(wù)考核，針對整個IT的環(huán)境，比如分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)器的管理，相對重要的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)的維護(hù)，還有一塊是日常的電腦系統(tǒng)，收發(fā)郵件或常見的小問題等，每個月我們會對反映過來的回饋量作一個綜合的總結(jié)。比如分公司那邊有10萬個用戶忘了郵箱的密碼，我要對分公司的維護(hù)人員每個用戶減一分，具體有一個懲罰。我們每個月對分公司的信息兼職人員做考評以后會有一個獎懲，第一名有多少獎金，第二名有多少獎金，因為他是一個兼職，這一塊只是獎沒有罰的。到年底的時候會根據(jù)12個月，他的績效考核來評定年度的，這個情況中間會大一點，這塊是對分公司信息管理的考核。

對于總部，現(xiàn)在分兩塊：一是開發(fā)，我們主要跟項目走，現(xiàn)在用戶部門在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上要增加一個模塊，這個開發(fā)在項目立項的時候，項目經(jīng)理說必須明確項目考核方案，要像老板要算清5萬塊錢的獎金，具體在每個階段怎么分發(fā)、怎樣考核，要有一個明確的做法，具體項目做得怎么樣，會記錄到年終來進(jìn)行考核。我們按季度、按月來做，都是統(tǒng)一到年底考核。開發(fā)這一塊有一些項目做完了，還有一些資金分配，有一些項目定的計劃，完成的情況，具體的投入……比如我原來要開發(fā)的這個項目，計劃要20萬，結(jié)果花了30萬去做了，這就作為年終考核的一個重要指標(biāo)。運(yùn)營這塊相對不是特別規(guī)范，這方面很難量化，基本上也是在推動 ITSM這一套東西，效果不是很好;還有一塊是前段的維護(hù)，如果有熱線電話打進(jìn)來，先填一個維護(hù)申請表，然后統(tǒng)計每個月的維護(hù)、具體的詳細(xì)的響應(yīng)時間，統(tǒng)計出來但有時候體現(xiàn)不出來，每一個人做的事情難度不一樣。他去干那件事情，用了一小時，而且很辛苦的;換另外一個人去，十分鐘就搞定了，很難量化，這是具體維護(hù)人員本身水平的問題。還有一個問題就是本身水平不高，但正好這個問題他知道怎么弄?，F(xiàn)在基本上主要從用戶的滿意度來看，一方面看投訴的情況，另外做部門定期的調(diào)查、發(fā)郵件，我們維護(hù)人員每個月或是每個季度都有定期不定期的抽查，做一個記錄到年底的時候進(jìn)行評價，后臺主要把重要的服務(wù)做一個考評，也會有一個機(jī)構(gòu)來專門打分。我具體做這些考評記錄的時候，沒有具體上按一套軟件去做，明天能把這一套軟件做出來，現(xiàn)在很簡單自己做一個小的數(shù)據(jù)庫，管理有點跟不上。還有一些東西具體到年終做考核的時候，人力資源部把整個考核方案公布出來，我們現(xiàn)在是每年12月份由人力資源部發(fā)到每個部門，每個部門學(xué)習(xí)一個星期。

　　每個部門做目前IT部門KPI指標(biāo)時只提出了兩點：一點是相互進(jìn)步的系統(tǒng)，IT有開發(fā)這一塊，整個在年初做規(guī)劃的時候提出的;另外一塊是滿意度，主要涉及到兩塊，主要故障或響應(yīng)度的，或系統(tǒng)的穩(wěn)定性，具體以IT部門作一個內(nèi)部細(xì)化，內(nèi)部分解的時候就是具體的問題，具體在做的時候，可以運(yùn)用行為參照法，去年我們打分是百分制，具體每個人先自評，然后上級再打一次。最后部門的負(fù)責(zé)人針對這兩塊再去和員工面談。今年我們做了一些改革，相對簡單很多，叫五分制。在可操作性上會好操作很多，我們現(xiàn)在直接就是12345，你是什么分直接一選就行了。我們主要考核三塊：一塊是個人業(yè)績，每年根據(jù)你的崗位職責(zé)，每年年初制定工作計劃，得到部門負(fù)責(zé)人認(rèn)可的計劃，年底完成率和崗位職責(zé)所體現(xiàn)的完成情況大概比重是60%。包括你對直接上級所能體現(xiàn)出來的價值，對你直接上級的幫助，信息導(dǎo)向等。在這60%里面作不同的劃分;第二個大塊是個人認(rèn)證平臺。分專業(yè)能力、對外溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊合作能力，大概占30%;另外還有一塊叫工作態(tài)度，占10%。包括對企業(yè)文化的認(rèn)同，包括部門同事對你的評價，你的責(zé)任心……打分的時候，做的比較好馬上談出來一個方案。從目前的效果看還沒有做完，但效果還可以，每個人先根據(jù)這個情況進(jìn)行一個自評，自評的分?jǐn)?shù)54321直接選一個，我個人的績效目標(biāo)這一塊是5還是4，對上級部門的貢獻(xiàn)，對上司工作的幫助不用管，憑自己的感覺就行了。上級做考核的時候?qū)γ恳粋€細(xì)分全部要打分，這樣就出現(xiàn)小數(shù)點，這個分出來以后，整個部門由部門負(fù)責(zé)人，制定CIO匯總，作正態(tài)分布。比如說我最后打出來分?jǐn)?shù)，我們公司比如是4.5到5分是S、分S、A、B、C、D五個級別。部門只能有15%是S、20%是 A、50%大部分是工作不錯的，比如是B是50%，還有一塊是C和D不能少于10%。由部門負(fù)責(zé)人管理下面二級主管所做的全部匯總，因為每個IT部門作這個卡時不用管正態(tài)分布，只要做客觀的評價，要作記錄，對評價的感覺反饋的意見，把分?jǐn)?shù)打出來，包括自我評。CIO結(jié)合到其他部門，這個東西出來以后，再通知到被考核的人，雖然這個是A級，但根據(jù)考核下來，分布下來是B級，不需要面談，這個面談主要由二級考核人員去面談，這個溝通要做記錄，必須提前。這個溝通還存在前提，我可以告訴你的結(jié)果是提供意見，我可以根據(jù)提的意見作修改，如果你做反對我不一定作修改。你在我們溝通的意見書上的簽字只代表你知道這個結(jié)果，不代表你認(rèn)可這個結(jié)果，這是我們今年很大的量化。你如果不認(rèn)可，可以向人力資源部投訴，整個績效考核是人力資源部做的。對整個IT部門的考核，績效考核這一塊，現(xiàn)在分三塊：一塊是總部各職能部門對IT部門的考核，有一個對應(yīng)的考核點;另外是所有的分公司，30幾個分公司，也會收到一個考核表，也會做一個考核;還有就是老板對CIO的考核。這三塊的考核有一個承諾，但不公開，這個東西出來之后，根據(jù)年終獎的發(fā)布情況，拿到IT部門做分的時候，根據(jù)前面說的績效考核進(jìn)行分布。

按照這樣的考核方式，是否會出現(xiàn)分布上的問題呢?熊偉提出了自己的疑問，他說做五分以后，差距大不大?有的人特別好有的人特別的好，那些特別不好的會不會得到一個提醒?

肖剛解釋到，我們今年參加考核有18個，表現(xiàn)特別差C和D占15%，實際上是3個人，我們公司在考核有一個部門主管對考核的主管，IT主管或運(yùn)營主管對明年工作情況的建議，一個是技術(shù)流動、一個是調(diào)度，主管會作一個建議，他考核的目的是為了在績效考核表上會有一個匯總，你的個人目標(biāo)、認(rèn)知能力、工作態(tài)度三大塊，里面還有一些小塊，每一個人所關(guān)心的問題列出來，大概會占到多大的比例。會告訴你一個大概的，對你今年年終獎的發(fā)放會占幾個點，預(yù)計明年的升職可能只是認(rèn)知能力那一塊占得比較多，對明年參加培訓(xùn)的機(jī)會和你的認(rèn)知能力掛鉤，如果你的認(rèn)知能力分比較低，也許明年的培訓(xùn)機(jī)會可能會沒有。你的績效考核結(jié)果，只是體現(xiàn)在年終獎金發(fā)放的方面。

肖剛的同事何小敏對情況做了些補(bǔ)充：因為整個的考核體系跟企業(yè)文化、客戶理念相關(guān)的，天音的客戶理念不是說外部是我的客戶，有一個很重要的理念站在我的角度，我的上司也是我的客戶，我是為他服務(wù)的，同時整個IT部門整個對外服務(wù)的。考核是外部對整個IT部門的考核，如果你自己做得不好，實際上你對老板負(fù)責(zé)的，老板覺得你不好，可能就是你不好。你可以向人力資源去投訴，但投訴的效果有多大?實際上是跟老板層的溝通。我們今天說的IT這一塊，在這里有一個很大的問題，關(guān)于項目運(yùn)作，從項目來說，比如下半年來考核，最主要的是你最近參加的項目在老板腦中印象深一點，他考核是考核你的業(yè)績，比如這個項目本身就是一個錯誤的項目，產(chǎn)生不了效益，或者本身就很難，你個人能力可能很好，做得很好，但整體的業(yè)績還是不行，只是說在這些方面可能會有數(shù)，但這個數(shù)你是沒有辦法，有些東西是不可能量化。實際上給整個企業(yè)的文化相關(guān)，更多是老板文化，老板在總結(jié)的時候，可能真的是看你順眼就錢給得多一點。比較理想的評分會呈現(xiàn)一個紡錐型或成正態(tài)分布的，中間的部分一般比較多，畢竟優(yōu)秀的人還是比較多的，這也是很好的。

l         開發(fā)項目的績效考核管理

隨著IT部門角色、功能的變化，一些企業(yè)在IT部門績效考核方面積累許多經(jīng)驗，來自東莞的滕勝、順豐速運(yùn)的李彥生、天音通信的肖剛所分享了許多寶貴的經(jīng)驗。

順豐速遞的李彥生對開發(fā)方面的績效做了觀點上的陳述， 軟件工程、軟件開發(fā)是一個工程化的東西，是可度量的?，F(xiàn)在軟件工程這方面應(yīng)該很成熟了，如果得被個別人員來左右這個項目的話，一定要做工程化的標(biāo)準(zhǔn)，這個投入是必須的。不可能不考慮投入、舍不得投入，又想保證軟件質(zhì)量、不會丟失、不會因為人員因素導(dǎo)致不可用等。我覺得非常簡單，必須要投入。要建立一個成熟的項目管理，對企業(yè)來說，除非你的應(yīng)用永遠(yuǎn)停留在一個層次上，否則一旦過了這個層次，你沒有做流程的話，或者剛開始做流程的話非常痛苦?？赡芤荒臧肽曛心阃度肓撕芏嗳嗽诶锩鎱s什么也看不到，開發(fā)進(jìn)度反而慢了，最后到了CMM2、CMM3……你得預(yù)知到你的度量情況到底是怎么樣。

計算機(jī)傳媒集團(tuán)華南分公司的熊偉也表示，開發(fā)人員離開之后造成一些項目中斷或難以維護(hù)，我覺得可以引入一些工程化的方法，比如概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計的階段寫一些文檔，在開發(fā)過程中也有文檔、跟隨代碼說明的話，那后來的人是不是容易接手。一個是要求開發(fā)人員在源代碼里面至少有50%的說明語句，給他一個硬指標(biāo)。其次是把每一步設(shè)計、每一個模塊都形成一個文檔，經(jīng)過討論再開始寫代碼。有這些東西留下來就沒有問題，再慢慢進(jìn)入軟件工程化的流程。

l         案例分享：

從順豐速遞的項目管理中，大家得到很多啟發(fā)，李彥生首先介紹了順豐速運(yùn)資料中心的架構(gòu)，開發(fā)處20多人，包括測驗小組，然后是質(zhì)量小組，按CMM-2標(biāo)準(zhǔn)來做安排工作;還有一個是技術(shù)處，主要做軟件的上線、服務(wù)，一共是四個部門。

他們在開發(fā)環(huán)節(jié)上的績效考核比較有心得也做得好一些，因為按照CMM-2的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項目管理，保證質(zhì)量也比較規(guī)范地給各個角色都定了保證考核指標(biāo)。程序員主要看代碼行數(shù)，可能這個不是很科學(xué)，有人說代碼行數(shù)有問題，要考核行數(shù)比例;系統(tǒng)分析員一般按項目來考核，做一個項目，比如說我們用統(tǒng)一建模來做的話，一般看圖的數(shù)量，把完成的圖量作為一個考核標(biāo)準(zhǔn);項目經(jīng)理的考核是由項目的SQA(質(zhì)量考核主管)來負(fù)責(zé)的，每個項目的SQA會從多方面會給項目做一個總結(jié)，評一個分出來，這個考核就放到項目經(jīng)理年終去評級，作為參考。系統(tǒng)分析員，系統(tǒng)分析員在往下挑程序員。這樣將大的項目進(jìn)行分解，由SQA在進(jìn)行管理的同時將考核數(shù)據(jù)積累起來，按照設(shè)定好的流程進(jìn)行考核管理，項目結(jié)束時將平分?jǐn)偟絺€人頭上，也就與獎金掛上鉤了，一些程序員拿到獎金少，說明缺少團(tuán)隊精神，項目經(jīng)理不要，也不能怪別人了。

在打分方式上，由項目經(jīng)理對完成的情況負(fù)責(zé)，對整個項目的評價由SQA和大經(jīng)理負(fù)責(zé)(相當(dāng)于公司副總)。在績效考核方面，順豐速遞每三個月就安排一次，以前只是領(lǐng)導(dǎo)寫評價，現(xiàn)在要求用專門的時間來做，大概是三天，而且要進(jìn)行面談，加強(qiáng)溝通的效果。在評價會議中，首先是個人總結(jié)一下，大家提意見。按100分為滿分計算，與獎金掛鉤。經(jīng)過實踐，開發(fā)處員工的得分一般在93到97之間，最低的80幾分。

順豐速遞的項目管理會有一個開工會，項目的總體分值會在這個會議上進(jìn)行說明，大家心里基本上有數(shù)，一般能分到幾分，項目結(jié)束時安排總結(jié)會，對項目進(jìn)行評分。李彥生介紹說，項目的分值由公司副總和用戶部門商談確定，設(shè)立了三個項目評審委員會，根據(jù)項目級別來安排。比如比如超過100萬的，覆蓋范圍很大的就是一級項目評審，公司的顧問級項目評審，像開發(fā)處的項目一般是副總，總監(jiān)基本上在幕后控制，輕易不出面。用戶部門是幾個相關(guān)部門給估算一下分值。

通過進(jìn)行績效考核和規(guī)范的流程管理，順豐速遞的開發(fā)人員的流動非常少，兩三年中真正離開公司的人只有兩三個，平均一年能達(dá)到1個。待遇是一方面，管理這方面以前處于一種混沌無序狀態(tài)的時候，大家怨言比較多，后來有了流程就好了。再一個他知道自己一年大致能賺多少錢，輕易不愿意走，心里還是挺有壓力的。再一個是培訓(xùn)，每年每季度都在做培訓(xùn)計算，個別人肯定要有態(tài)度，在開發(fā)處內(nèi)部從來不表露出來，到用戶部門表露出來，這樣對整個資科中心的影響非常壞，這是我們最不容許的，一直想杜絕的。

l         系統(tÇ’ng)維護(hù)的績效考核管理

如何對系統(tǒng)維護(hù)進(jìn)行績效考核是大家普遍關(guān)心的問題，完成維護(hù)工作的價值目標(biāo)不明確是首要的難點。來自東莞的滕勝為沙龍引出了系統(tǒng)維護(hù)的話題，他介紹說，我們企業(yè)做手機(jī)按鍵。我們所接觸的客戶都是一些比較大的公司。我發(fā)現(xiàn)這個話題涉及到信息，正好我在做這方面的工作，我想來學(xué)習(xí)一下，和同行討論一下。

我們做績效和企業(yè)里面整個的績效考核制度相吻合。企業(yè)里是每個季度考核一次，以前的做法是信息中心的負(fù)責(zé)人給人員評分，上面的小組再給下面的評分。我們覺得很多評分不量化、很主觀，所以我們想做一套績效考核?，F(xiàn)在企業(yè)部門的狀況是有10個人，分成三個小組，一個是系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)組，一個是軟件組，還有一個是ERP的推行和維護(hù)小組?？冃Э己嗽诿總€小組考核是不一樣的，甚至根據(jù)每個小組人員的不同，小組組長會有一些規(guī)劃性的考核指標(biāo)?？偟膩碚f，剛開始做這些工作沒辦法做到特別量化。我們先從大的方面做起，一個方面是針對企業(yè)里的重大故障，對服務(wù)器當(dāng)機(jī)、ERP系統(tǒng)當(dāng)機(jī)定了多少小時，如果你超過這個時間我們會扣多少分。所有重大的故障大家先要去作預(yù)防。

另外是系統(tǒng)的維護(hù)方面，其實企業(yè)有很多這方面的東西，我們從兩個方面分析：一是故障的次數(shù)。我們這邊比較強(qiáng)調(diào)去做預(yù)防。你一天坐到那里沒事的話分?jǐn)?shù)可能也不會低。這是故障的次數(shù)，每個人平均分?jǐn)?，比如你維護(hù)50臺，他維護(hù)30臺，根據(jù)故障的次數(shù)做評分。第二是響應(yīng)時間，我們做了一些電腦中心技術(shù)支持的服務(wù)承諾。比較細(xì)的東西包括我們的維護(hù)時間、軟件故障、硬件故障、設(shè)備采購等用幾天幾小時或幾個工作日完成。通過這樣的承諾對大家進(jìn)行評分。這是我們網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)組前端維護(hù)方面的。對于規(guī)劃性方面，我們的做法是把每一個規(guī)劃性的東西作為一個很小的項目來做。我們針對這個項目來評分，比如從規(guī)劃的各個狀況，技術(shù)性等指標(biāo)進(jìn)行評分。針對軟件組，最主要的評估是按照流程去評估。我們的軟件開發(fā)人員很少，ERP軟件是外購的，整個企業(yè)的想法是軟件盡量不要自己開發(fā)，除非是個性化的東西，比如整個集團(tuán)的ERP軟件要完全統(tǒng)一。一個企業(yè)的IT部門是很難去承擔(dān)的，最主要還是去作規(guī)劃、后期的技術(shù)支持，使后面和前面接觸很緊密。其實每個制造業(yè)有相當(dāng)復(fù)雜的東西，每個工程業(yè)務(wù)不一樣，IT部門最主要跟業(yè)務(wù)部門打交道，我們根據(jù)別人提出的需要去改進(jìn)ERP系統(tǒng)。

評估方面有一個流程，專門有一個軟件開發(fā)的作業(yè)程序。我們定下來他必須要作哪些相應(yīng)的文檔，這些文檔首先要按這個完成。你沒有完成或不完善的話，我們會給你扣多少分。完成之后，因為我們有很多項目在做，他做了軟件之后根據(jù)用戶的評分表，由軟件組的組長和上面的領(lǐng)導(dǎo)一起做評分?；旧衔覀冞€不是做的太細(xì)，還有很多東西沒有量化。但基本上做出來的，比如有一些服務(wù)承諾、不同職位的標(biāo)準(zhǔn)定了不同分?jǐn)?shù)、日常的管理制度，還有一些重大的故障列表。我們每個月評估一次，有確定的用戶投訴的會扣多少分制度上面都有，每個月就有一個小的獎勵和懲罰。我們有季度的獎金，包括你提升之后，我們會按三個月一季度的評分來作最終這一季度的績效。大致的狀況是這樣，我們剛剛開始里面還會存在一些問題，今天想和各位學(xué)習(xí)一下。

滕勝所在企業(yè)在IT績效方面做得很細(xì)，取得了很多經(jīng)驗，雖然開展的時間并不長，他們在績效考核中也比較重視部門用戶的滿意度。滕勝介紹說，我們做了差不多一個季度，感覺比以前有改進(jìn)。從用戶的各個業(yè)務(wù)部門的滿意度來說有一定提升。在企業(yè)里面我們最主要做這些方面，服務(wù)很重要，一個是用戶的滿意度提升，另外我們部門的積極性等也有一些改變，這里面有一個量化不準(zhǔn)確的問題，每個人去做服務(wù)，不能隨時有一個人來記錄的，這些方面還存在一些問題。

l         值得借鑒的考核經(jÄ«ng)é©—

IT部門的績效考核的確是有自己的規(guī)律的，通過學(xué)習(xí)和了解其他部門的績效考核辦法對我們來講也是有所啟迪的。

負(fù)責(zé)市場銷售部門的黃余平介紹了他們的經(jīng)驗，現(xiàn)在產(chǎn)品剛開始搞，考核比較簡單，就是底薪加提成這種最基本的方法。部門員工按行業(yè)來劃分，比如辦公、醫(yī)療衛(wèi)生、教育、公檢法等，根據(jù)銷量在年終時總結(jié)，評價拿數(shù)量說話。

傅柳燕介紹了他們公司的情況，卓爾公司屬于生產(chǎn)銷售綜合一體的企業(yè)，屬于啞鈴型的構(gòu)架：研發(fā)是大頭，銷售是另外一個大頭，行政人員比較少。 CIO主要是面向客戶，面向內(nèi)部的解決比較少，基本上內(nèi)部所使用的軟件一般以外部采購比較多。剛才說到考核大家談了很多辦法，我感覺是有一些和我們公司比較相同，比如熊總談到的考核方法就和我們有一部分相似。我們在每一個月之前，首先要提交給老板一個總計劃，這個月我會完成哪些工作，按照自己的能力和崗位職責(zé)來制定標(biāo)準(zhǔn)計劃。這個計劃涵蓋這樣幾項內(nèi)容，比如說技術(shù)開發(fā)人員根據(jù)開發(fā)進(jìn)度、根據(jù)每一個版本，現(xiàn)在用的是V2.2的版本，下一個是V2.3版本，要增加哪些功能。CIO會整理出一個開發(fā)進(jìn)度，然后分配給每一個人，這樣每個人就有一個依據(jù)，這一段時間要完成這項工作，他自己會立定一個計劃交給老板審核，之后老板再談哪些工作合適，哪些還應(yīng)加進(jìn)去，哪些不應(yīng)該去做，員工會按照這個內(nèi)容來執(zhí)行。到最后月底的時候，我們會整體針對這個表進(jìn)行一次自我考核，然后由老板評分，由CIO評分，自我考核項目中人事主管的項目分很多項，比如執(zhí)行進(jìn)度效率，還有做事的認(rèn)真程度，態(tài)度等分很多具體的項目去評分，工作的內(nèi)容、完成的百分比也會進(jìn)行評分，主要是自我考核和上級的考核相結(jié)合來進(jìn)行綜合的考核，這是我們技術(shù)研發(fā)部門的考核方法;還有值得一提是客服人員，每次與客戶進(jìn)行完客服之后，我們銷售的是產(chǎn)品，不能當(dāng)作一個項目來做，所以要求客服人員不能把每次上客戶那邊的時間和次數(shù)無限期的拉長，這樣會增長客服成本。所以每一次客服回來之后，都要把來回的時間，客戶出現(xiàn)的是什么問題，如何來解決，填寫一個表然后進(jìn)行備案。這個表的作用一方面是提交給上級，對客服人員解決問題的速度和能力進(jìn)行考核;另一方面是這個表會結(jié)合公司整體的情況來評定，他進(jìn)行客服的時候相關(guān)的環(huán)境是否具備了，我們應(yīng)該給客服配一些什么樣的工具，如果缺乏這個工具的次數(shù)比較多，我們會專門來采購這些工具，這就降低了把產(chǎn)品當(dāng)作項目來做的可能性。

任福平是明基集團(tuán)軟件公司市場部的員工，在深圳辦事處工作，他介紹了集團(tuán)在IT方面的投入和管理情況，他說深圳辦事處，硬件都是總部統(tǒng)一發(fā)放到各個辦事處，華東、華南、華北、華中幾個區(qū)域，我們用的計算機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)都是總部統(tǒng)一采購，統(tǒng)一發(fā)放;軟件方面我們自己內(nèi)部用的一些系統(tǒng)，工作流、知識壟斷、人才壟斷系統(tǒng)都是總部統(tǒng)一開發(fā)，總部有一個部門專門研發(fā)明基軟件。明基集團(tuán)很大，是個全球性的公司，下面有各個事業(yè)部、硬件事業(yè)部、軟件事業(yè)部、投資事業(yè)部等等。我是軟件事業(yè)部，負(fù)責(zé)提供每個事業(yè)部下面的軟件，供電軟件、ERP軟件等等，我們自己用的軟件都是明基軟件來提供的，這個部門有三四百人。一方面為整個集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)提供軟件，另一方面為配套的廠商，有四、五十個廠家都是我們提供的，向OEM的廠商提供。明基軟件自98年成立，為計算機(jī)管理型企業(yè)提供咨詢和服務(wù)，我這邊是市場部，負(fù)責(zé)整個華南區(qū)的市場推廣。我跟大家分享一下市場部如何績效考核，首先任何新員工到公司之后，都有三個月的試用期，試用期之后會有試用期的答辯，相當(dāng)于大學(xué)論文答辯一樣。首先你要對三個月的工作績效進(jìn)行回顧，自我檢查?？偛康腎CR人員會發(fā)郵件給你，安排時間進(jìn)行答辯。三個月之后，總部發(fā)一個郵件，安排時間答辯，區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理在場進(jìn)行30分鐘的考核，答辯過程中有三塊內(nèi)容：一是工作能力;二是學(xué)習(xí)能力;三是溝通和表達(dá)、簡報技巧。明基內(nèi)部對簡報績效非常重視，試用期完了之后，區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理對你進(jìn)行評定，你如果沒有通過答辯的話，可能會增加試用期的時間，或者PASS掉，這是使用期的過程。我們績效考核一般是年終有一個績效考核，針對全年的計劃，總部有三個部門會對你進(jìn)行評價，第一是直接領(lǐng)導(dǎo)，也就是我的區(qū)域總監(jiān)，他的評分占30%;還有一個是銷售部門，我們做市場活動跟銷售部門完全不一樣，我們做的工作是配合銷售部門的工作。他會對我進(jìn)行評價，占 30%;然后是總部，我這里屬于華南區(qū)域，我們市場部屬于總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，是亞太區(qū)域的副總裁，對我進(jìn)行評價，他的評價占40%。他是怎么樣來評價我的工作呢?我們市場部的工作可能分幾個部分組成，一個是活動的次數(shù);第二個是活動的規(guī)模;還有活動的費(fèi)用以及活動后產(chǎn)生的效果。每一次活動完了之后，我自己會寫一個總結(jié)，通過知識管理系統(tǒng)把活動總結(jié)上傳上去，讓總部的每一個都可以看到，我的區(qū)域總監(jiān)可以看到，銷售部門可以看到，還有市場部的同事，包括市場部總經(jīng)理可以看到。他看到你的活動總結(jié)，對你整個活動進(jìn)行控制和了解。平時他可能不會太關(guān)注你的活動，但年終的時候通過這個系統(tǒng)就會一目了然。整個全年下來，你的活動產(chǎn)生了多少潛在的客戶都有很明確的效率，這樣比較能夠量化，最后結(jié)合到剛才說的三塊，區(qū)域總監(jiān)、銷售部門、總部對你進(jìn)行評價，這樣就產(chǎn)生了年終的績效考核。我們沒有自評，都是通過活動總結(jié)反映出來的。我們ICR部門，銷售部門，顧問部門都這幾個部門都是通過這一套系統(tǒng)來實現(xiàn)績效考核的。

萬方原來在AMT工作，負(fù)責(zé)培訓(xùn)方面業(yè)務(wù)，他說：公司對做銷售這一塊績效考核比較少，公司對演講、電報比較重視，我覺得對銷售部門考核，銷售業(yè)績是很大一塊，另外潛在客戶數(shù)量、質(zhì)量，包括商務(wù)溝通的情況，主要就是這方面。還有定期的，三個月咨詢公司對學(xué)習(xí)能力、自身的提高也很重視。每個季度結(jié)束時都會要求你學(xué)到哪些東西，看了哪些書，得到哪些提升，有哪些事情完成了，哪些沒有完成都要做一個評價，對咨詢公司比較實用。需要你去掌握一些知識，其他比較寬松，考核也不太跟獎金掛鉤只是一種業(yè)績指標(biāo)。