傳統(tǒng)KPI一般有如下缺點(diǎn)：

　?。?）面向上級(jí)，而不是面向客戶。

　?。?）過(guò)程控制導(dǎo)向，而非結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向。

　?。?）指標(biāo)缺乏共同的方向，牽引方向發(fā)散。

　?。?）指標(biāo)缺乏有機(jī)的聯(lián)系，“像一籮螃蟹相互鉗制”。

　?。?）引致部門壁壘及溝通、協(xié)作的困難。

　　更糟糕的是：主管完全出于考核的目的，而與下屬商量確定一些指標(biāo)，作為該下屬的KPI指標(biāo)。這樣延伸會(huì)導(dǎo)致如下問(wèn)題：

　?。?）KPI設(shè)置是為了“考人”而不是“考事”，因此下屬對(duì)“人”而不是對(duì)“事”負(fù)責(zé)。

　?。?）隨意性大，缺乏系統(tǒng)性，崗位指標(biāo)與部門指標(biāo)、公司指標(biāo)關(guān)系松散。

　?。?）崗位對(duì)流程的貢獻(xiàn)無(wú)法考核。

　?。?）進(jìn)行績(jī)效分析的難度大。

　　在KPI的設(shè)計(jì)方法上，傳統(tǒng)KPI是基于任務(wù)設(shè)定的，設(shè)定的方式也比較靈活，靈活的缺點(diǎn)是有時(shí)候會(huì)不靠譜。流程型KPI設(shè)計(jì)的原則性比較強(qiáng)，必須按照輸入—活動(dòng)—輸出的脈絡(luò)進(jìn)行。它的原則如下：基于流程，面向客戶，結(jié)果導(dǎo)向，重大輕小。其原理圖如下：

　　因?yàn)榱鞒淌强梢苑殖刹煌瑓^(qū)段或子流程的，所以事實(shí)上，基于流程的KPI也有可分解性。比如對(duì)于一家制造型企業(yè)，其供應(yīng)鏈流程是個(gè)大流程，這個(gè)流程有一個(gè)重要的KPI，就是對(duì)客戶的及時(shí)交貨率。供應(yīng)鏈流程可分為采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、制造、發(fā)貨等子流程，所以這個(gè)KPI可以將采購(gòu)子流程分解為供應(yīng)商交貨及時(shí)率，將計(jì)劃調(diào)度子流程分解為物料齊套率，將制造子流程分解為生產(chǎn)指令及時(shí)完成率，將發(fā)貨子流程分解為配送及時(shí)率。

　　具體設(shè)計(jì)部門和崗位績(jī)效目標(biāo)時(shí)，指標(biāo)應(yīng)該來(lái)自兩個(gè)方面：一是源于其核心流程的，這是關(guān)鍵的；二是源于組織的非流程化工作的，這是補(bǔ)充性的。

　　流程化本身有一個(gè)要義，就是特別看重流程最后的效果，而不是被切開(kāi)的分工碎片，因?yàn)檫@些碎片意義不大。應(yīng)注重流程執(zhí)行者作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同責(zé)任，如果有一環(huán)沒(méi)做好，最后的效果打了折扣，不能只處罰這一環(huán)的責(zé)任者，而獎(jiǎng)勵(lì)另外環(huán)節(jié)的人。共同承擔(dān)責(zé)任的做法好像有些偏頗，大家各掃門前雪，你家沒(méi)掃好，管我什么事？但如果你考慮到人性，考慮到現(xiàn)實(shí)流程中流程之協(xié)作的重要性其實(shí)是大于單個(gè)角色的工作本身的，很多問(wèn)題其實(shí)都是整體問(wèn)題、協(xié)作問(wèn)題，而不是某一個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)部的問(wèn)題，所以這種“連坐制”又很合理，它有助于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)作，以及最后流程效果的達(dá)成。

　　企業(yè)應(yīng)該盡量在績(jī)效設(shè)定的時(shí)候，考慮上述的團(tuán)隊(duì)制，哈默也認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)要重團(tuán)隊(duì)、輕個(gè)人。但在實(shí)際運(yùn)作中，有些流程跨度太長(zhǎng)，所以也可以依據(jù)情況進(jìn)行一些分解，比如上面所舉的制造企業(yè)供應(yīng)鏈，在具體部門的績(jī)效設(shè)定上，可以考慮引入分解性指標(biāo)。不過(guò)在筆者看來(lái)，即使支持使用分解性KPI，這么做的同時(shí)，也應(yīng)該把具體部門的績(jī)效同流程整體的績(jī)效，即供應(yīng)鏈級(jí)的那個(gè)KPI聯(lián)系起來(lái)。比如，假設(shè)采購(gòu)部門的供應(yīng)商及時(shí)到貨率很高，但供應(yīng)鏈最終的交貨率很低，采購(gòu)部門的績(jī)效不應(yīng)該不受整體績(jī)效差的影響。最后再?gòu)?qiáng)調(diào)一次，KPI設(shè)立應(yīng)盡量避免切得太細(xì)，要重視長(zhǎng)距離流程的效果，這樣才與公司整體績(jī)效目標(biāo)偏離最小。