以流程打造競(jìng)爭(zhēng)力
??? 由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了變化,企業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力,就必須將只抓市場(chǎng)機(jī)會(huì)、業(yè)務(wù)第一的指導(dǎo)思想轉(zhuǎn)到市場(chǎng)把握與內(nèi)部管理相結(jié)合、重視內(nèi)部管理建設(shè)上面來(lái)。如何向管理要利潤(rùn)?方法很多,其中一個(gè)重要的方法就是重新審視流程、強(qiáng)化流程管理,在流程上構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
??? 然而,目前很多企業(yè)的流程管理還存在較多問(wèn)題,主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是單個(gè)流程還需要規(guī)范、總結(jié)與完善;二是流程管理業(yè)務(wù)體系沒(méi)有形成;三是流程管理的組織體系沒(méi)有建立起來(lái)。 但根本問(wèn)題在于后面兩個(gè)。流程管理的組織體系與流程管理的業(yè)務(wù)體系不建立起來(lái),單個(gè)流程的優(yōu)化就沒(méi)有方向,也不能變成企業(yè)的主動(dòng)行為,自然難于持續(xù)有效地開(kāi)展下去。由于很多企業(yè)沒(méi)有把流程管理視為提升工作效率,提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵管理手段,因此在這方面存在著嚴(yán)重不足。
??? 如何克服流程管理的諸多問(wèn)題,并在流程上構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?Yintl(鷹騰咨詢(xún))認(rèn)為可以從下面幾方面著手。
??? 首先,我們要建立流程管理的組織體系。即建立由企業(yè)統(tǒng)一的流程管理部門(mén)總體負(fù)責(zé)的日常性企業(yè)流程管理3級(jí)組織指揮體系,建立流程負(fù)責(zé)人制度以及建立跨部門(mén)的流程工作小組。
??? 其次,構(gòu)建流程管理業(yè)務(wù)體系,這也是最重要的部分。流程管理體系包括四個(gè)方面:流程體系規(guī)劃、流程設(shè)計(jì)機(jī)制、流程實(shí)施與評(píng)審機(jī)制、流程改進(jìn)機(jī)制。這四個(gè)方面是一脈相承的,體現(xiàn)了管理的PDCA循環(huán)。
1、流程體系規(guī)劃
??? 流程體系規(guī)劃首先要考慮為使企業(yè)能夠有效地規(guī)范、管理并支持業(yè)務(wù)發(fā)展,提升利潤(rùn)空間,企業(yè)需要哪些流程。其次,為了便于流程管理,我們?cè)谧隽鞒腆w系規(guī)劃時(shí),還需要建立分層分級(jí)的流程體系、明確流程之間的上下游及接口關(guān)系、識(shí)別基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控等。
2、流程設(shè)計(jì)機(jī)制
??? 上一個(gè)階段,我們規(guī)劃出了流程設(shè)計(jì)的路標(biāo)圖,在這個(gè)階段,需要根據(jù)流程規(guī)劃設(shè)計(jì)文件化的業(yè)務(wù)流程,在流程中進(jìn)一步細(xì)化、明確工作職責(zé),設(shè)計(jì)流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這個(gè)階段,需要把握規(guī)范化和優(yōu)化兩個(gè)原則,具體可以從下面幾個(gè)方面入手:
??? 規(guī)范化:流程輸入與輸出明確;節(jié)點(diǎn)完整;活動(dòng)規(guī)范明確(5W2H),便于工作經(jīng)驗(yàn)積累與推廣;有流程圖、流程說(shuō)明、表格。
??? 職責(zé)清晰:流程角色分工和職責(zé)清晰。
??? 設(shè)計(jì)流程績(jī)效指標(biāo):設(shè)計(jì)流程的績(jī)效指標(biāo)體系,以判斷流程運(yùn)行績(jī)效,并從戰(zhàn)略角度確定流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
??? 適應(yīng)性:流程適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求;流程適應(yīng)實(shí)際運(yùn)作要求。
3、流程實(shí)施與評(píng)審機(jī)制
??? 流程建立起來(lái)后,關(guān)鍵在于實(shí)施,需要樹(shù)立起流程的權(quán)威性,以及建立起流程的持續(xù)評(píng)審機(jī)制,從而牽引流程的持續(xù)優(yōu)化。流程的實(shí)施于評(píng)審工作,可以包括發(fā)布/培訓(xùn)宣貫、樹(shù)立流程權(quán)威性、建立評(píng)審機(jī)制(計(jì)劃、方法、績(jī)效測(cè)評(píng))并實(shí)施評(píng)審、實(shí)施獎(jiǎng)懲措施等幾個(gè)步驟。
? 4、流程改進(jìn)機(jī)制
??? 針對(duì)流程實(shí)施與評(píng)審中收集到的流程缺陷,需要組織跨部門(mén)的改進(jìn)小組進(jìn)行流程的程序改進(jìn)。不斷融入企業(yè)階段性戰(zhàn)略要求,融進(jìn)先進(jìn)的管理思想,進(jìn)而消除管理瓶頸,使流程持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)有效,是流程管理部門(mén)的重要職責(zé)。
??? 組織設(shè)計(jì)的藝術(shù)
??? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是為使公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo),實(shí)現(xiàn)良好的績(jī)效,也就是說(shuō)組織結(jié)構(gòu)是一種工具,是一種使公司實(shí)現(xiàn)良好績(jī)效的一種工具。通常一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中包含組織架構(gòu)、部門(mén)設(shè)置、匯報(bào)關(guān)系、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位設(shè)置等內(nèi)容。面對(duì)這些內(nèi)容,很多企業(yè)通常做法是先對(duì)其現(xiàn)有組織情況進(jìn)行梳理,然后分析改進(jìn),進(jìn)行部門(mén)設(shè)置,但需要理論支撐的時(shí)候就會(huì)感覺(jué)依據(jù)不足。為什么設(shè)置這個(gè)部門(mén),為什么決策需要這個(gè)部門(mén)參與,為什么這項(xiàng)職責(zé)需要這個(gè)崗位的員工承擔(dān)而不是其他的崗位,對(duì)這樣的問(wèn)題的回答往往是根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn),以及同行業(yè)企業(yè)的參照,如果能夠加上系統(tǒng)的理論思考可謂理論與實(shí)際就結(jié)合起來(lái),溝通、匯報(bào)的時(shí)候信心也會(huì)提高很多。
??? 那么在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候,我們?cè)趺礃舆M(jìn)行系統(tǒng)思考同時(shí)又具備理論支持呢?Yintl(鷹騰咨詢(xún))根據(jù)多年的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn),談?wù)勛约旱捏w會(huì)。
??? 波特的價(jià)值鏈理論自問(wèn)世以來(lái),在組織設(shè)計(jì)引用理論支撐時(shí)就應(yīng)用的比較多,在這個(gè)理論背后隱藏的是活動(dòng)分析,也就是說(shuō)這個(gè)理論的實(shí)質(zhì)是企業(yè)活動(dòng)分析,唯有對(duì)企業(yè)的活動(dòng)進(jìn)行深入分析才能準(zhǔn)確把握這個(gè)企業(yè)需要那些職能,哪些是關(guān)鍵職能。這就需要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理,它從事的是何種業(yè)務(wù)、此業(yè)務(wù)有什么特點(diǎn),企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的設(shè)置是由業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)決定的,比如時(shí)裝企業(yè),這個(gè)行業(yè)對(duì)款式要求、品牌要求比較高,生產(chǎn)完全可以外包,這樣的企業(yè)就需要有專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)跟蹤時(shí)尚潮流、研究新款式樣,設(shè)計(jì)就是其核心職能,需有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)承擔(dān)此項(xiàng)職能;但是像鋼鐵企業(yè),最終產(chǎn)品的形狀、規(guī)格基本上都是規(guī)定好的,這就需要其更加關(guān)注生產(chǎn)的效率、能耗的降低,就需要把這樣的職責(zé)分離出來(lái)交由獨(dú)立的部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)。
??? 故企業(yè)部門(mén)設(shè)置在很大程度上是由其自身業(yè)務(wù)活動(dòng)決定的,我們?cè)谧鼋M織設(shè)計(jì)的時(shí)候,理清業(yè)務(wù)活動(dòng),是非常關(guān)鍵的步驟,具有決定意義。那么怎么樣理清業(yè)務(wù)活動(dòng),Yintl(鷹騰咨詢(xún))認(rèn)為波特的價(jià)值鏈理論是個(gè)很好的工具。Yintl(鷹騰咨詢(xún))在咨詢(xún)過(guò)程中經(jīng)常聽(tīng)到這樣的抱怨:今天開(kāi)了一天的會(huì),結(jié)果會(huì)上沒(méi)有關(guān)于我部門(mén)的事,部門(mén)還有一堆工作等待處理;客戶辦理一張發(fā)票,需要蓋十個(gè)次章,把客戶折騰的都沒(méi)有脾氣了。這些問(wèn)題在設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)的時(shí)候也需要充分分析,在部門(mén)設(shè)置后還需要理清匯報(bào)關(guān)系,其背后實(shí)質(zhì)是決策分析,各種不同信息匯報(bào)到不同層次的人,供其決策。企業(yè)需要哪些決策以達(dá)成績(jī)效、實(shí)現(xiàn)目標(biāo),企業(yè)需要的決策屬于哪一類(lèi),應(yīng)該由企業(yè)的哪個(gè)層級(jí)來(lái)制定決策?其中牽扯到哪些活動(dòng),因此需哪些管理者參與決策,哪些人需要知道決策結(jié)果,這些問(wèn)題需要進(jìn)行詳細(xì)分析后,匯報(bào)關(guān)系以及流程中關(guān)鍵控制點(diǎn)就可以清晰可見(jiàn)了??梢詮囊韵聨讉€(gè)方面來(lái)進(jìn)行考慮:
?? 1、決策的未來(lái)性;
??? 2、決策對(duì)公司其他職能、其他領(lǐng)域或企業(yè)整體影響有多大;
??? 3、決策的性質(zhì);
??? 4、根據(jù)決策是經(jīng)常性還是偶爾性進(jìn)行歸類(lèi)。
通過(guò)這樣的分析來(lái)決定企業(yè)需要什么樣的高層管理結(jié)構(gòu),以及同級(jí)的主管需要擁有哪些權(quán)責(zé)。企業(yè)內(nèi)的活動(dòng)不可能由某一個(gè)部門(mén)獨(dú)立完成,這樣負(fù)責(zé)某項(xiàng)活動(dòng)的管理者就必須與其他人合作。如果不對(duì)他們之間的合作關(guān)系進(jìn)行深入分析并加以明確,日后推委扯皮就會(huì)隨之發(fā)生。負(fù)責(zé)某項(xiàng)活動(dòng)的管理者必須和誰(shuí)合作,他必須對(duì)負(fù)責(zé)其他活動(dòng)的管理者有什么貢獻(xiàn),同樣,這些管理者又必須對(duì)他有什么貢獻(xiàn)?有了這些分析也可以為崗位設(shè)置打下了良好的基礎(chǔ)。以責(zé)任流程創(chuàng)造組織績(jī)效
??? Yintl(鷹騰咨詢(xún))咨詢(xún)的經(jīng)歷中,經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一種很常見(jiàn)的說(shuō)法:只要解決了崗位職責(zé)的混亂不清問(wèn)題,企業(yè)組織的績(jī)效就會(huì)必然出現(xiàn)。但事實(shí)結(jié)果卻常常讓人大跌眼鏡。
??? 有一個(gè)常被用來(lái)說(shuō)明企業(yè)管理混亂、責(zé)任互相推委的例子:在一家企業(yè)的季度會(huì)議上,營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理A說(shuō):最近銷(xiāo)售做的不好,但主要是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品;研發(fā)經(jīng)理B反駁說(shuō):最近推出的新產(chǎn)品是少,是我們的預(yù)算少的可憐;財(cái)務(wù)經(jīng)理C說(shuō):削減了你的預(yù)算,是因?yàn)楣镜脑铣杀驹谏仙?;采?gòu)經(jīng)理D跳起來(lái):采購(gòu)成本是因?yàn)槎砹_斯一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了,導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。人力資源經(jīng)理F面對(duì)此情此景,只有無(wú)可奈何的苦笑:“這樣說(shuō)來(lái),我只好去考核俄羅斯的礦山了!”。
??? 顯然,這四個(gè)部門(mén)的經(jīng)理職責(zé)都是清晰的,但每個(gè)部門(mén)經(jīng)理“崗位職責(zé)清晰”的結(jié)果,卻并沒(méi)有帶來(lái)企業(yè)所期待的目標(biāo)績(jī)效,反而是造成了相互間的責(zé)任推委----因?yàn)椴块T(mén)與部門(mén)之間,并沒(méi)有構(gòu)成“責(zé)任流程”----他們都是只對(duì)自己獨(dú)立的部門(mén)負(fù)責(zé),而不對(duì)企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源的客戶負(fù)責(zé)。現(xiàn)代企業(yè)組織的管理,所遵循的是這樣一個(gè)基本的管理邏輯:企業(yè)組織擁有一個(gè)既定的目標(biāo),管理工作就是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo);實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織既定目標(biāo),所依賴(lài)的是企業(yè)強(qiáng)大的績(jī)效能力;而企業(yè)組織的績(jī)效實(shí)現(xiàn)能力,即不是來(lái)自于傳統(tǒng)的命令與控制能力、也不是來(lái)自于單純的崗位職責(zé)清晰,而是來(lái)自于企業(yè)構(gòu)筑一個(gè)組織的“責(zé)任流程” 的能力。
??? 但是,這個(gè)顯見(jiàn)的事實(shí),并沒(méi)有得到足夠的重視。一些企業(yè)依舊認(rèn)為組織效率不佳,原因在于崗位職責(zé)不清,所以“規(guī)范化管理”成為了他們的口頭禪和工作方向;而當(dāng)崗位職責(zé)清晰卻依舊無(wú)法獲得效率時(shí),問(wèn)題又被轉(zhuǎn)向了“有規(guī)定而不遵守、有任務(wù)而不執(zhí)行”上----將原因歸咎于員工的責(zé)任心的不強(qiáng),于是,大規(guī)模的教育工作開(kāi)始了,它有個(gè)好聽(tīng)的名字叫“企業(yè)文化”。很顯然,假如沒(méi)有組織責(zé)任流程的存在,那么,一個(gè)流水線上的工人,無(wú)論他以怎樣強(qiáng)大的責(zé)任心超額完成工作任務(wù),他所制造的產(chǎn)品都可能是“增加庫(kù)存而工作”,事實(shí)上,1+1+1式的清晰的崗位責(zé)任的堆積,并不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)績(jī)效。
??? 實(shí)際上,當(dāng)崗位與崗位、部門(mén)與部門(mén)之間進(jìn)行流程重組或再造的過(guò)程中,執(zhí)行新的業(yè)務(wù)流程的并不是一個(gè)個(gè)冰冷的崗位、而是崗位上一個(gè)個(gè)活生生的人。每一個(gè)企業(yè)組織在誕生后的漫漫運(yùn)營(yíng)過(guò)程中,總是會(huì)形成相對(duì)穩(wěn)定的人與人的責(zé)任關(guān)系;一般意義來(lái)說(shuō),傳統(tǒng)企業(yè)組織里的“被管理者”,總是面向自己直接上一級(jí)“管理者”承擔(dān)責(zé)任,而不是面向下一道工序或市場(chǎng)客戶承擔(dān)責(zé)任----顯然,這是向上的、單向的責(zé)任關(guān)系,而并不是向左或向右的、雙向的責(zé)任關(guān)系。事實(shí)上,單程責(zé)任的車(chē)票,并不支撐業(yè)務(wù)流程再造的流暢運(yùn)行。
??? 在每一個(gè)企業(yè)組織里,都隱藏著自己的“責(zé)任流程”,沒(méi)有例外。
發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織里隱藏的責(zé)任流程,可以使用這樣的顯見(jiàn)提問(wèn)方式:一個(gè)崗位上的員工,究竟是對(duì)直接上級(jí)承擔(dān)責(zé)任、還是對(duì)下一道工序承擔(dān)責(zé)任?一個(gè)具體的部門(mén),究竟是對(duì)部門(mén)任務(wù)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任、還是對(duì)企業(yè)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任?一個(gè)企業(yè)的最高管理者,究竟是面向內(nèi)部個(gè)人任務(wù)承擔(dān)責(zé)任、還是面向外部承擔(dān)顧客責(zé)任?雖然這些問(wèn)題在企業(yè)里常常混雜交叉,但它實(shí)際中總是存在著一種事實(shí)責(zé)任指向----“事實(shí)責(zé)任指向”構(gòu)成了企業(yè)里的“事實(shí)責(zé)任流程”;而責(zé)任的混雜交叉,正是企業(yè)組織責(zé)任流程斷裂或混亂的表現(xiàn)。