我們先看看剛剛發(fā)生在西金公司的一件事情。西金公司是國(guó)內(nèi)一家著名的IT分銷企業(yè)，主要是為國(guó)內(nèi)外各IT廠商做產(chǎn)品分銷，是廠商與代理商的中間環(huán)節(jié)。2008年底，又到了某國(guó)際著名IT廠商的渠道大會(huì)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，渠道大會(huì)就是廠家根據(jù)各分銷企業(yè)的表現(xiàn)劃分來(lái)年渠道蛋糕的盛會(huì)，大會(huì)的結(jié)果決定了各IT分銷企業(yè)來(lái)年該產(chǎn)品的分銷份額。西金公司當(dāng)然也不敢怠慢，像往年一樣派出了一個(gè)由CEO與五位高官組成的豪華陣容參加渠道大會(huì)。當(dāng)然西金公司這次出戰(zhàn)，可以說(shuō)是信心十足，因?yàn)?8年公司分銷此產(chǎn)品的業(yè)績(jī)非常好，所以，即使根據(jù)業(yè)績(jī)對(duì)等劃分，保守估計(jì)，公司至少都可以拿到該產(chǎn)品來(lái)年渠道份額的35%左右。但結(jié)果卻是西金公司僅僅拿到了20%的份額。經(jīng)了解，原來(lái)廠家劃分渠道份額的規(guī)則已經(jīng)由單純業(yè)績(jī)維度變?yōu)闃I(yè)績(jī)加代理商評(píng)分兩個(gè)維度，而且代理商評(píng)分占60%比重。雖然經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，西金公司在此產(chǎn)品的渠道方面業(yè)績(jī)方面名列前茅，但代理商評(píng)分卻很低。

這件事給西金公司帶來(lái)很大震撼。從渠道大會(huì)回來(lái)后，CEO和幾位高管在不同場(chǎng)合都拿此例子強(qiáng)調(diào)各部門(mén)要注意提升客戶服務(wù)質(zhì)量，因?yàn)檫@已經(jīng)開(kāi)始影響到公司整體業(yè)績(jī)。

l         為何要談流程績(jī)效

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇是流程績(jī)效概念受重視的重要原因，企業(yè)必須提供高效、整合的服務(wù)才能滿足客戶需求。企業(yè)不同部門(mén)如何分工，如何協(xié)調(diào)等問(wèn)題，這都不是客戶關(guān)心的，客戶只關(guān)心你的企業(yè)能否在最短的時(shí)間內(nèi)由統(tǒng)一接口提供整合的、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

人力資源體系也有一個(gè)績(jī)效考核，但目前絕大部分企業(yè)還狹隘的停留在對(duì)崗位工作考核上，而沒(méi)有考慮流程本身端到端的績(jī)效需求。

回歸到上面西金公司的例子。作為公司客戶的IT產(chǎn)品代理商是如何評(píng)分的呢？無(wú)非就是從幾個(gè)方面，比如能否提供最新的IT產(chǎn)品信息？能否方便下訂單？能否快捷完成訂單處理？能否快速準(zhǔn)確配送貨物？這些都能滿足客戶需求，客戶自然也就滿意。其實(shí)這些問(wèn)題就是指流程的績(jī)效：如果IT產(chǎn)品信息管理流程能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地把新產(chǎn)品及重要的產(chǎn)品信息（如庫(kù)存）投遞到客戶端，如果訂單需求管理流程能夠非常方便快捷地接收客戶需求，如果訂單審批流程能夠保證在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成審批，如果訂單執(zhí)行流程能夠在可接受時(shí)效內(nèi)準(zhǔn)確完成配送，客戶自然也就會(huì)滿意的。

因此，西金公司如果想真正改善客戶服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)該立刻開(kāi)始著手提升與滿足客戶需求相關(guān)流程的績(jī)效。如只給各部門(mén)強(qiáng)調(diào)注意提高客戶服務(wù)質(zhì)量，這都是徒勞。

比如西金公司的訂單審批由三個(gè)部門(mén)共同完成。每一次各部門(mén)工作考核都是95分以上，每個(gè)部門(mén)的訂單審批時(shí)效統(tǒng)計(jì)表也不錯(cuò)。平均每個(gè)訂單每個(gè)部門(mén)都可以在半天之內(nèi)完成，這樣算起來(lái)一個(gè)訂單的平均審批時(shí)效應(yīng)該在一天半之內(nèi)。但最終結(jié)果卻非如此，只有50%的訂單可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成審批。經(jīng)過(guò)分析才了解到，原來(lái)每個(gè)部門(mén)在計(jì)算本部門(mén)本崗位訂單處理時(shí)效的時(shí)候都對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行大量“必要”的刪減工作，比如刪除下午到達(dá)本部門(mén)的訂單，因?yàn)橄挛绲竭_(dá)可能需要第二天上午才處理完，這個(gè)原因造成的時(shí)間延誤不應(yīng)該本部門(mén)承擔(dān)。所以，公司再怎么強(qiáng)調(diào)各部門(mén)各崗位努力，都不會(huì)改變客戶端感受到的流程效果。只有公司對(duì)三個(gè)部門(mén)制定一個(gè)面向流程而非面向崗位的流程績(jī)效目標(biāo)，三個(gè)部門(mén)才會(huì)圍繞這一總體目標(biāo)協(xié)調(diào)并制定相應(yīng)的訂單審批規(guī)則和監(jiān)控機(jī)制來(lái)確?？傮w目標(biāo)達(dá)成。

l         為何很多組織不談流程績(jī)效

既然做流程績(jī)效管理有如此大的好處，為何大部分組織并沒(méi)有開(kāi)展這一工作呢？我們需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效開(kāi)展。

我們不妨回歸一下最開(kāi)始提到的西金公司的例子。在遭遇危機(jī)后，西金公司CEO和幾位高管在不同場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)注意客戶服務(wù)質(zhì)量，這是絕大部分企業(yè)解決問(wèn)題的方法。那最后有沒(méi)真正解決問(wèn)題呢？我告訴大家我看到的答案：沒(méi)有任何改善。因?yàn)楣绢I(lǐng)導(dǎo)默認(rèn)為強(qiáng)調(diào)即可以讓各部門(mén)改善，但他卻忽視了一個(gè)重要問(wèn)題，客戶服務(wù)質(zhì)量的提高涉及到很多部門(mén)，如何真正整合各部門(mén)資源，真正投入到正確的改善方向上并持續(xù)努力，這里面是有缺位的。這是科層制長(zhǎng)期主導(dǎo)的企業(yè)架構(gòu)帶來(lái)的惡果。

客戶質(zhì)量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶眼中的服務(wù)質(zhì)量維度是什么？這些質(zhì)量指標(biāo)與內(nèi)部哪些流程有對(duì)接？這些流程涉及多少部門(mén)多少崗位？各部門(mén)崗位是如何影響這些指標(biāo)的？提高這些質(zhì)量指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？由誰(shuí)來(lái)計(jì)劃、組織、監(jiān)控整個(gè)工作持續(xù)有效地開(kāi)展？整個(gè)工作的持續(xù)動(dòng)力在哪里？

所以，流程績(jī)效管理絕對(duì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

l         如何做流程績(jī)效管理

那我們?nèi)绾尾拍苡行?zhí)行好流程績(jī)效管理工作呢？我總結(jié)了一套方法，命名為“流程績(jī)效管理六步法”。

第一步：取勢(shì)

這里的取勢(shì)有兩層含義：

一是高層支持。對(duì)于目前國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對(duì)流程設(shè)置績(jī)效指標(biāo)并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見(jiàn)。所以，如果計(jì)劃啟動(dòng)此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅(jiān)定不移地、持續(xù)地支持。

二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績(jī)效管理工作在推進(jìn)早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動(dòng)這項(xiàng)工作，還要選擇啟動(dòng)的好時(shí)機(jī)，像上面列舉的西金公司遇到的問(wèn)題就是一個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。

第二步：成立推動(dòng)組織

上文說(shuō)過(guò)，流程績(jī)效管理工作是一個(gè)系統(tǒng)工程。所以必須成立一個(gè)虛擬組織來(lái)協(xié)調(diào)推動(dòng)。毫無(wú)疑問(wèn)，這個(gè)虛擬組織的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管，組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。這個(gè)組織具體的工作職責(zé)是：

1、 組織協(xié)調(diào)；

2、 工作策劃；

3、 執(zhí)行工作計(jì)劃；

4、 檢查工作效果；

5、 資源提供；

6、 重大問(wèn)題決策。

第三步：流程重要度分析

有必要設(shè)置績(jī)效指標(biāo)的流程一定是核心流程。所以，應(yīng)該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個(gè)，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點(diǎn)后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實(shí)施。先找1到2個(gè)重要流程完成整個(gè)流程績(jī)效管理閉環(huán)再全面鋪開(kāi)，無(wú)論是對(duì)于方法論的完善，還是控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)而言都是至關(guān)重要的。

第四步：設(shè)置流程績(jī)效指標(biāo)

流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則：

1、 全局性。不應(yīng)僅站在本部門(mén)或本崗位的角度討論問(wèn)題，而應(yīng)該跳出部門(mén)、崗位甚至公司的框框，站在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的高度設(shè)置流程績(jī)效指標(biāo)。

2、 端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。

3、 客戶導(dǎo)向。要時(shí)刻問(wèn)自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。

4、 少而精。一個(gè)流程設(shè)置3個(gè)指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。

第五步：流程績(jī)效測(cè)評(píng)

定期對(duì)流程做績(jī)效測(cè)評(píng)是必要的，而且相關(guān)部門(mén)及崗位要對(duì)這些測(cè)評(píng)結(jié)果負(fù)責(zé)，常見(jiàn)的做法就是流程績(jī)效考核與部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見(jiàn)的做法是只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，而流程績(jī)效指標(biāo)只是作為臨時(shí)、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無(wú)法從這項(xiàng)工作中獲得任何匯報(bào)。

第六步：流程持續(xù)改進(jìn)

大部分企業(yè)忽視了這一步，認(rèn)為流程績(jī)效得到測(cè)評(píng)和考核就是工作的終點(diǎn)。這絕對(duì)是一個(gè)誤解，因?yàn)榱鞒炭?jī)效考核的目的不是為了考核，而是通過(guò)定期、客觀分析流程當(dāng)前績(jī)效值與客戶期望值及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績(jī)效。這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動(dòng)的，而不是讓各部門(mén)自己去“揣摩”。