第一步：取勢(shì)?

　　這里的取勢(shì)有兩層含義：? 一是高層支持。對(duì)于目前國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對(duì)流程設(shè)置績(jī)效指標(biāo)并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見。所以，如果計(jì)劃啟動(dòng)此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅(jiān)定不移地、持續(xù)地支持。? 二是選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績(jī)效管理工作在推進(jìn)早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動(dòng)這項(xiàng)工作，還要選擇啟動(dòng)的好時(shí)機(jī)，像上面列舉的西金公司遇到的問(wèn)題就是一個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。?

第二步：成立推動(dòng)組織?

　　上文說(shuō)過(guò)，流程績(jī)效管理工作是一個(gè)系統(tǒng)工程。所以必須成立一個(gè)虛擬組織來(lái)協(xié)調(diào)推動(dòng)。毫無(wú)疑問(wèn)，這個(gè)虛擬組織的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是企業(yè)高管，組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。這個(gè)組織具體的工作職責(zé)是：? 　1、 組織協(xié)調(diào)；2、 工作策劃；3、 執(zhí)行工作計(jì)劃；4、 檢查工作效果；5、 資源提供；6、 重大問(wèn)題決策。?

第三步：流程重要度分析?

　　有必要設(shè)置績(jī)效指標(biāo)的流程一定是核心流程。所以，應(yīng)該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個(gè)，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點(diǎn)后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實(shí)施。先找1到2個(gè)重要流程完成整個(gè)流程績(jī)效管理閉環(huán)再全面鋪開，無(wú)論是對(duì)于方法論的完善，還是控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)而言都是至關(guān)重要的。?

第四步：設(shè)置流程績(jī)效指標(biāo)?

　　流程績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置一定要遵循幾大原則：?

　　1、 全局性。不應(yīng)僅站在本部門或本崗位的角度討論問(wèn)題，而應(yīng)該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的高度設(shè)置流程績(jī)效指標(biāo)。?

　　2、 端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。?

　　3、 客戶導(dǎo)向。要時(shí)刻問(wèn)自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。?

　　4、 少而精。一個(gè)流程設(shè)置3個(gè)指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。?

第五步：流程績(jī)效測(cè)評(píng)?

　　定期對(duì)流程做績(jī)效測(cè)評(píng)是必[1]要的，而且相關(guān)部門及崗位要對(duì)這些測(cè)評(píng)結(jié)果負(fù)責(zé)，常見的做法就是流程績(jī)效考核與部門和個(gè)人的績(jī)效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見的做法是只考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，而流程績(jī)效指標(biāo)只是作為臨時(shí)、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無(wú)法從這項(xiàng)工作中獲得任何匯報(bào)。?

第六步：流程持續(xù)改進(jìn)?

　　大部分企業(yè)忽視了這一步，認(rèn)為流程績(jī)效得到測(cè)評(píng)和考核就是工作的終點(diǎn)。這絕對(duì)是一個(gè)誤解，因?yàn)榱鞒炭?jī)效考核的目的不是為了考核，而是通過(guò)定期、客觀分析流程當(dāng)前績(jī)效值與客戶期望值及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績(jī)效。這同樣是虛擬組織需要主導(dǎo)推動(dòng)的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。?

決定流程績(jī)效的關(guān)鍵-結(jié)果導(dǎo)向及KPI設(shè)置

?? 1.流程的責(zé)任不清?

　　二級(jí)流程、三級(jí)流程。每個(gè)大流程分割成很多小流程。每個(gè)小流程都是個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位，都有主管控制，各自對(duì)自己的一塊負(fù)責(zé)，但橫向、縱向的協(xié)同，對(duì)全流程負(fù)責(zé)的人卻沒(méi)有，對(duì)整個(gè)流程最終結(jié)果負(fù)責(zé)的人卻沒(méi)有，這樣的流程會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果呢？部門本位，流程中的業(yè)務(wù)單元條塊分割，只顧自己的一畝三分地，遇到需跨流程協(xié)調(diào)的、或需要擔(dān)責(zé)任的，就推諉扯皮，使合作不暢、降低流程效率。?

　　解決這個(gè)問(wèn)題其實(shí)不難，設(shè)置個(gè)對(duì)全流程結(jié)果負(fù)責(zé)的人，有權(quán)調(diào)動(dòng)流程內(nèi)的所有資源，打通人為設(shè)置的組織給流程運(yùn)行帶來(lái)的障礙。?

　　2.流程的績(jī)效KPI技術(shù)待提高?

　　作為推動(dòng)考核業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的關(guān)鍵，流程KPI決定了流程的目標(biāo)導(dǎo)向及對(duì)流程中人員的激勵(lì)方向。其KPI指標(biāo)名稱的設(shè)置、定義、目標(biāo)值、考核的權(quán)重周期、評(píng)分要素，都是非常重要的，這里面的邏輯關(guān)系，直接決定了考核的客觀性和激勵(lì)的有效性。但恰恰只這部分被乙方忽視了，只是根據(jù)甲方提供的和原有的KPI規(guī)定了信息系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系，但對(duì)這種關(guān)鍵的邏輯關(guān)系，卻并未進(jìn)行深度優(yōu)化，并未給出咨詢公司的智慧和專業(yè)方法進(jìn)行改善。這種KPI執(zhí)行的效果可想而知。內(nèi)行的都知道，同樣的KPI，其設(shè)置的衡量要素（考核點(diǎn)）不一樣，考核的結(jié)果也是大相徑庭的。雖然指標(biāo)的名稱一樣，因?yàn)樵u(píng)價(jià)的要點(diǎn)不同，實(shí)質(zhì)其實(shí)是完全不同的，考核反映的內(nèi)容、導(dǎo)向、結(jié)果都不同。這其實(shí)也是績(jī)效KPI設(shè)置的要點(diǎn)之一。當(dāng)然很多人不愿意說(shuō)出來(lái)，因?yàn)樯婕翱?jī)效的實(shí)際操作技術(shù)。我這里權(quán)當(dāng)拋磚引玉，供有心人參考。