績(jī)效管理作為人力資源管理的工具和方法，對(duì)于基層煙草企業(yè)管理水平提升的重要性已為大家所認(rèn)同， 與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源基礎(chǔ)、薪酬、培訓(xùn)、激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)是無法割裂開來的，否則，就無法真正收到實(shí)效。特別是在煙草行業(yè)進(jìn)行網(wǎng)建改革以來的幾年里，基層煙草企業(yè)按照標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求，在績(jī)效管理方面投入了很多的精力，也取得了一定的成效。根據(jù)筆者近幾年在基層企業(yè)績(jī)效管理工作實(shí)踐過程中的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)建體制改革后基層煙草企業(yè)在績(jī)效管理方面必須注意以下幾個(gè)方面的問題：

一、必須防止績(jī)效考核結(jié)果與條件的倒置

在實(shí)際的工作中，企業(yè)一般都會(huì)強(qiáng)調(diào)運(yùn)用先進(jìn)的考核手段促進(jìn)員工績(jī)效的提高，然而很多基層企業(yè)管理者卻認(rèn)為，績(jī)效管理無非就是傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，而不明白績(jī)效管理的最終目的是為了什么？甚至對(duì)績(jī)效管理沒有清楚的認(rèn)識(shí)和理解。顧名思義，績(jī)效管理就是 “挖掘”出企業(yè)和員工工作的績(jī)效，根本目的是通過考核等程序化管理工作手段促進(jìn)績(jī)效員工工作的提高。通過幾年來的實(shí)踐證明，恰恰是因?yàn)樵诤芏鄷r(shí)候?qū)?jī)效管理的理解不全面、不系統(tǒng)甚至存在誤解，導(dǎo)致這項(xiàng)對(duì)于企業(yè)管理價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期的成效。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是真正有效的是績(jī)效管理，而不是秋后算賬式的績(jī)效考核或者績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理工作中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)和手段，績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行、績(jī)效的考核、績(jī)效的反饋面談等幾個(gè)階段，這幾個(gè)階段一環(huán)扣一環(huán)，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會(huì)影響到最終的工作績(jī)效水平的提升。因此，單純通過對(duì)員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)的績(jī)效水平得到提高，在對(duì)最后結(jié)果考核之前，必須要做好績(jī)效計(jì)劃的工作，如設(shè)置績(jī)效考核的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、程序等；在平時(shí)工作過程中，管理者要對(duì)員工工作進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓員工知道自己被考核的內(nèi)容是什么；在考核結(jié)果出來之后，領(lǐng)導(dǎo)或部門負(fù)責(zé)人要與員工共同進(jìn)行績(jī)效面談，分析原因、找出差距，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，也就是通過專門的考核部門和本部門負(fù)責(zé)人對(duì)過程考核中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行通報(bào)、反饋、整改，經(jīng)過這樣的一個(gè)閉合環(huán)狀績(jī)效管理流程，企業(yè)的績(jī)效水平才會(huì)得到不斷的提升。管理提升是根本，績(jī)效考核僅僅是一種工作的手段和結(jié)果，決不能混淆結(jié)果與提升的關(guān)系。

二、在績(jī)效考核前必須提供充足的前提條件
　　各崗位職責(zé)分工清楚，是績(jī)效考核展開的前提條件。煙草基層企業(yè)管理同樣是一個(gè)十分復(fù)雜的綜合系統(tǒng)，各子系統(tǒng)也都是互相關(guān)聯(lián)、互為依托的。特別是縣級(jí)公司法人地位的取消轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行主體和分公司經(jīng)營(yíng)主體地位的確立，基層企業(yè)必須切實(shí)合理地根據(jù)上級(jí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定本企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，按照標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求對(duì)組織結(jié)構(gòu)中每個(gè)崗位的職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明和作業(yè)指導(dǎo)書，在此基礎(chǔ)上確定企業(yè)的薪酬策略、薪資結(jié)構(gòu)、員工培訓(xùn)計(jì)劃等，讓每一個(gè)員工明白自己的位置職能。同時(shí)，在進(jìn)行績(jī)效考核之前，領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人與員工就執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃要逐級(jí)進(jìn)行不斷溝通。在這一過程中，要特別重視部門負(fù)責(zé)人與員工之間的溝通以及部門負(fù)責(zé)人對(duì)員工的監(jiān)督和指導(dǎo)。但現(xiàn)實(shí)的績(jī)效管理工作中這項(xiàng)工作往往卻是脫節(jié)的，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人往往只把績(jī)效考核看作考核部門的事，一旦計(jì)劃制定完就萬事大吉，缺乏必要的溝通培訓(xùn)，缺乏對(duì)本部門員工的監(jiān)督，只等績(jī)效周期結(jié)束或者年底進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。事實(shí)上，如果沒有溝通這個(gè)階段的鋪墊，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級(jí)管理者與員工要開誠布公地逐級(jí)進(jìn)行溝通、交流，對(duì)員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)要能夠及時(shí)交換意見，確保一級(jí)管理一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，環(huán)環(huán)相扣，不斷提升，這樣不僅有利于員工的工作能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)要求，而且有利于員工和上級(jí)之間的融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。在這一階段不進(jìn)行充分地溝通和交流，上級(jí)不指導(dǎo)下級(jí)，往往是導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理和考核工作陷入僵局和困境的最主要原因之一。績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的部門、部門負(fù)責(zé)人及員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來。如果在績(jī)效管理過程中，部門或企業(yè)與員工之間有了隔閡，造成了被考核者對(duì)制定的績(jī)效目標(biāo)感到不合理，對(duì)管理者沒有能很好輔導(dǎo)其解決難題感到不滿意，對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果感到不公平等等；這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)、考核者和部門負(fù)責(zé)人就需要針對(duì)這些問題與被考核者進(jìn)行不斷地溝通，通過對(duì)流達(dá)成共識(shí)，以在溝通中實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的績(jī)效改善。在這一階段，所有管理人員還有必要注意收集、觀察以及記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。在績(jī)效實(shí)施過程中，管理層、部門負(fù)責(zé)人與員工所進(jìn)行日常溝通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是定期的，也可以是不定期的，形式可以多種多樣：如正式的工作總結(jié)講評(píng)；發(fā)放正式的信息整改反饋表；定期同員工談心；定期召開工作匯報(bào)例會(huì)；收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；非正式的走動(dòng)與即興溝通；臨時(shí)性針對(duì)問題的溝通；非正式的表揚(yáng)和批評(píng)；工作空余時(shí)間的閑聊等。這種績(jī)效管理過程對(duì)于績(jī)效反饋面談、對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲甚至處罰都是非常重要的事實(shí)依據(jù)。在必要時(shí)，還需要員工在某些業(yè)績(jī)記錄表上簽字認(rèn)可方能不斷理順員工的工作情緒和提升員工的工作熱情。要針對(duì)員工素質(zhì)不同的實(shí)際情況，切實(shí)強(qiáng)化對(duì)職工的教育培訓(xùn)，制訂較為系統(tǒng)的教育培訓(xùn)規(guī)劃和考核機(jī)制，對(duì)員工進(jìn)行網(wǎng)建崗位技能培訓(xùn)，鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工提高綜合素質(zhì)，適應(yīng)崗位需求，跟上網(wǎng)建發(fā)展步伐。同時(shí)通過職務(wù)描述、作業(yè)指導(dǎo)書、工作分析、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效考核等方式對(duì)員工職責(zé)重新定位，建立公正客觀、突出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)體系，形成專業(yè)的工作團(tuán)隊(duì)。
　　三、必須切實(shí)把握好績(jī)效管理過程中的問題
　　績(jī)效管理考核過程中容易出現(xiàn)的問題一般有兩個(gè)方面，一類是與考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題，另一類是與主要考核人員有關(guān)的問題。

（一）必須建立比較有針對(duì)性的考核指標(biāo)體系和規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)。　　

首先是考核內(nèi)容的覆蓋面要比較寬泛。然而在績(jī)效管理考核的實(shí)際工作中，考核的內(nèi)容的指標(biāo)體系突出表現(xiàn)在不夠完整，不能涵蓋工作的全部?jī)?nèi)容，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有缺失等，以偏概全。因此，要正確評(píng)價(jià)真實(shí)工作績(jī)效，對(duì)各部門的考核內(nèi)容要有較強(qiáng)的針對(duì)性，從而最大程度地確?？己私Y(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。一般來說，企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績(jī)，具體就是日常的基礎(chǔ)管理指標(biāo)和素質(zhì)的考核內(nèi)容；另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益，也就是效益指標(biāo)的考核。這兩項(xiàng)指標(biāo)既可以綜合進(jìn)行考核，也可以分離進(jìn)行考核，而這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績(jī)效的所有方面。另外，德、能、勤、績(jī)這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免地造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績(jī)效考核的公正性與有效性。因此，要盡可能地把定性化的指標(biāo)以量化的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。其次是考核標(biāo)準(zhǔn)的問題，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是按照職位進(jìn)行設(shè)定。如果對(duì)考核項(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒有具體的說明，就必然加大考核的隨意性?？己藰?biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，就難以使員工信服；這些都使考核者在打分時(shí)存在一定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭(zhēng)議性大，很難令員工信服，結(jié)果必然使考核流于形式。
　　實(shí)際上，績(jī)效管理考核是一項(xiàng)非常個(gè)性化的工作。不同部門、不同發(fā)展階段和背景下的企業(yè)，績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用都不可能完全相同。即使是同企業(yè)的不同部門，在績(jī)效管理考核上也不可能千篇一律。績(jī)效考核與企業(yè)的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會(huì)“死機(jī)”，正如我們?cè)诰W(wǎng)建工作實(shí)踐工作中提出的專銷結(jié)合的考核體制就是一個(gè)例子，因?yàn)榫頍熶N售網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)完整的系統(tǒng)，專賣和銷售相互存依，因此專賣和銷售必然不可能相互獨(dú)立于對(duì)應(yīng)的工作范疇。憑空設(shè)計(jì)一套考核方案，對(duì)絕大多數(shù)的專業(yè)管理人員來講并不是一件很難的事，但若要設(shè)計(jì)出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績(jī)效潛力的考核方案，卻決非做一兩次調(diào)研、看幾份資料就能解決。績(jī)效考核要收到績(jī)效，關(guān)鍵不在于你的考核方案多么高深，而在于一個(gè)“適”字?，F(xiàn)在“適”，不等于將來“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，不定期做相應(yīng)調(diào)整，才能不斷適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

（二）必須克服主考人在考核工作中的幾種主觀傾向。
　　在實(shí)際考核工作中發(fā)現(xiàn)，由于考核者的主觀隨意性及過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，也會(huì)造成績(jī)效考核的偏差。
　　一是暈輪效應(yīng)，指由于對(duì)人的某種品質(zhì)或特點(diǎn)有清晰的知覺、印象較深刻、突出，掩蓋了對(duì)這個(gè)人的其它品質(zhì)或特點(diǎn)的現(xiàn)象。人看人就會(huì)產(chǎn)生暈輪效應(yīng)，看見一個(gè)人突出的特點(diǎn)，便會(huì)忽視其它特征。這種強(qiáng)烈知覺的品質(zhì)或特點(diǎn)，就象月亮形成的光環(huán)一樣，向周圍彌漫、擴(kuò)散，從而掩蓋了其它品質(zhì)或特點(diǎn)，所以也被形象地稱之為光環(huán)效應(yīng)。有時(shí)候暈輪效應(yīng)會(huì)對(duì)人際關(guān)系產(chǎn)生積極效應(yīng)，比如你對(duì)人誠懇，那么即便你能力較差，別人對(duì)你也會(huì)非常信任，因?yàn)閷?duì)方只看到你的誠懇。在考核員工績(jī)效時(shí)，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核結(jié)果。例如，某領(lǐng)導(dǎo)看到某員工經(jīng)常忙忙碌碌交際，八面玲瓏，對(duì)他的社交能力很有好感，在年終考核時(shí)對(duì)他的評(píng)價(jià)就較高，從而忽略了對(duì)他的工作能力和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。

二是寬嚴(yán)傾向。包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，主觀性過強(qiáng)。

三是平均傾向。也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)，造成吃大鍋飯的局面。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動(dòng)，管理者給自己下屬員工普遍高評(píng)價(jià)，有助于在本部門薪酬預(yù)算時(shí)得利；原因之二是對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績(jī)效考核的相關(guān)事實(shí)和依據(jù)；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，怕得罪人，不愿做反面考核，認(rèn)為被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對(duì)員工形成正面、有效的引導(dǎo)。

四是近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)就是最近、最后的印象，往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡在此之前產(chǎn)生的各種因素。人們?cè)谙嗷ソ煌c溝通中，第一印象的好壞往往非常重要，人們往往根據(jù)最初的印象去判斷一個(gè)人，這就是首因效應(yīng)在起作用。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情況，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對(duì)最后一階段進(jìn)行考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的思維習(xí)慣有關(guān)，其考核結(jié)果并不能反映整個(gè)考核期間內(nèi)員工績(jī)效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。

五是成見效應(yīng)，也稱定型作用。是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、觀念、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”或“頑固”。憑個(gè)人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn)。個(gè)人的價(jià)值觀和偏見可能會(huì)代替企業(yè)已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。在考核他人時(shí)，很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響。成見效應(yīng)是績(jī)效考核中的常見問題，因此，考核者在考核時(shí)應(yīng)時(shí)刻注意自己的每一個(gè)判斷是否因個(gè)人好惡而導(dǎo)致不公。針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個(gè)人錯(cuò)誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實(shí) (如工作日志等文書 )的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個(gè)人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。

（三）必須恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用考核結(jié)果。
　　很多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核工作搞得過程錯(cuò)綜復(fù)雜，但是對(duì)結(jié)果的運(yùn)用卻差強(qiáng)人意。很多管理者在觀念上認(rèn)為績(jī)效考核只不過是獎(jiǎng)罰的依據(jù)罷了，對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的應(yīng)用缺乏明確的概念和思路?？?jī)效考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。具體來說，績(jī)效考核具有如下作用：人員選聘的依據(jù)、崗位調(diào)動(dòng)和職位升降的標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)的依據(jù)、薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù)等。為了保證績(jī)效考核過程公正、結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行如下的操作：
　　必須公開考核過程和考核結(jié)果 ?？?jī)效考核結(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是企業(yè)管理科學(xué)化的客觀要求?？己嗽u(píng)價(jià)做出以后，要及時(shí)進(jìn)行考核面談，由上級(jí)對(duì)下級(jí)逐一進(jìn)行，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績(jī)狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級(jí)工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個(gè)公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評(píng)者與被評(píng)對(duì)象能就考核結(jié)果及其原因、成績(jī)與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時(shí)、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工下一步的工作計(jì)劃。這樣，績(jī)效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)。對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的保密，則只會(huì)起到導(dǎo)致員工不信任與不合作的后果。

必須設(shè)置考核申訴程序?？己松暝V產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進(jìn)績(jī)效考核工作的合理化。處理考核申訴，一般是由專門的考核部門負(fù)責(zé)。在處理考核申訴時(shí)要注意尊重員工個(gè)人，考核部門應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應(yīng)當(dāng)以事實(shí)為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對(duì)員工進(jìn)行說服和幫助；如果是企業(yè)方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動(dòng)互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作一個(gè)完善績(jī)效管理體系、促進(jìn)員工提高績(jī)效的機(jī)會(huì)，而不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為員工申訴是員工有問題。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把讓申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當(dāng)不斷完善考核體系；如果是考核者的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實(shí)是員工個(gè)人的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)并做合理的處理。形成多種評(píng)價(jià)方式相結(jié)合，逐步實(shí)現(xiàn)由定性評(píng)價(jià)向定量評(píng)價(jià)的轉(zhuǎn)變，以科學(xué)合理的評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制、薪酬分配機(jī)制、激勵(lì)鼓舞廣大員工在網(wǎng)建工作中找到充分發(fā)揮自身價(jià)值的位置。（摘自漯河煙草）