如何通過KPI建立監(jiān)控體系

    建立在KPI基礎(chǔ)上的績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，母公司管理者與子公司經(jīng)營層在確定目標(biāo)和任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，形成利益共同體，共同推動(dòng)并促成組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)與過程。

    基于戰(zhàn)略層次的KPI績效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)子公司成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領(lǐng)導(dǎo)層明白母公司對(duì)他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬將如何確定。對(duì)子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)子公司高層的績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中母公司對(duì)子公司經(jīng)營層的評(píng)價(jià)不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因?yàn)槟腹竟芾碚叩哪繕?biāo)和經(jīng)營者的目標(biāo)是一致的，且子公司經(jīng)營者的成績也是母公司管理的業(yè)績。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營者的關(guān)系就會(huì)比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營者的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

    四、從集團(tuán)戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）的建立

    一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵(lì)被考核者、為管理提供信息。因此制定一個(gè)科學(xué)的考核制度對(duì)母公司公司來說是非常必要的。而且，一個(gè)公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個(gè)考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準(zhǔn)確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行思考，是非常必要的。

    （一）KPI指標(biāo)考核制度體系的建立

    業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導(dǎo)向是母公司KPI考核體系的重要目的，母公司的KPI體系考核將從以下三個(gè)方面著手：

    1、日常報(bào)表制度：日常報(bào)表制度與KPI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標(biāo)管理、預(yù)定量化考核
必須建立在擁有相關(guān)報(bào)表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對(duì)上述可量化指標(biāo)進(jìn)行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報(bào)；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級(jí)KPI表格作定期匯報(bào)，并做相應(yīng)的資料處理。

    2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經(jīng)理或其代表
將定期、不定期對(duì)各子公司進(jìn)行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營層溝通，重點(diǎn)了解各子公司負(fù)責(zé)人執(zhí)行KPI有關(guān)體系的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。

    3、季度述職報(bào)告制度：結(jié)合KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實(shí)行子公司、有關(guān)部門的定期述職報(bào)告制度。母公司每季度召開一次子公司負(fù)責(zé)人述職報(bào)告會(huì)，子公司經(jīng)營層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報(bào)告會(huì)，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。

    鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對(duì)子公司和子公司各部門負(fù)責(zé)人的KPI考核有不同的側(cè)重點(diǎn)，需區(qū)別對(duì)待。總之，評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營層的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

    （二）KPI考核指標(biāo)體系及值、權(quán)重和評(píng)分

    為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個(gè)方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)三個(gè)方面。對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由母公司考核委員會(huì)根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)。

    建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對(duì)下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一年度為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，可以將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；此外，還包括財(cái)務(wù)修正指標(biāo)；戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個(gè)方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。

    關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)值是在依據(jù)指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標(biāo)的達(dá)成情況及對(duì)指標(biāo)值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會(huì)）與被考核者的下屬公司經(jīng)營者通過雙向承諾的方式確定。

    （三）KPI考核結(jié)果的運(yùn)用

    1、與中高層主管的薪酬掛鉤
    根據(jù)KPI體系年度綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對(duì)象的提薪等級(jí)。

    2、與中高層主管的獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤
    母公司中高層主管KPI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KPI獎(jiǎng)金掛鉤。

    3、與中高層管理人員的異動(dòng)掛鉤
    根據(jù)KPI體系考核結(jié)果中對(duì)考核對(duì)象工作適應(yīng)性的評(píng)價(jià)，對(duì)考核對(duì)象職位進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)母公司人力資源的合理流動(dòng)，作到人與工作的相互適應(yīng)。

    五、通過績效面談，建立考評(píng)伙伴關(guān)系

    在以往的考核過程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一種對(duì)立關(guān)系，在考核等級(jí)及比例的限制、評(píng)語及批評(píng)的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評(píng)的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評(píng)者并未因?yàn)橛辛丝荚u(píng)而不斷進(jìn)步。其根源在于考評(píng)者與被考評(píng)的關(guān)系沒有明確?？荚u(píng)者當(dāng)作監(jiān)督者、評(píng)判者，而把被考評(píng)者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評(píng)者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對(duì)立是自然的。KPI考評(píng)辦法中，使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。

    這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評(píng)計(jì)劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

    在考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時(shí)總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評(píng)者樂于接受和真正受益。這種考評(píng)法的本質(zhì)特征，在于對(duì)人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時(shí)，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵(lì)來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評(píng)者無論是否通過了考評(píng)，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

    集團(tuán)的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場化的人力資源開發(fā)與管理模式。集團(tuán)在建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)集團(tuán)員工的競爭活力和創(chuàng)新精神?？傊梃bKPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評(píng)方法的核心思想和方法，不但有助于集團(tuán)公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對(duì)子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。