績效評估方法比較

一、績效評估方法類型

績效評估與考核根據(jù)側(cè)重點不同有四大類方法，即能力導向評價方法、行為導向評價方法、結(jié)果導向評價法、服務質(zhì)量評價法。

能力導向評價方法關(guān)注是個人特征，如決策能力、溝通技巧、工作主動性、對公司忠誠、考察“人”怎樣，而不是“事”做的如何。優(yōu)點：簡單易行。缺點：能力與工作行為和工作結(jié)果缺乏確定聯(lián)系；無法為員工提供有益反饋信息。

行為導向評價方法關(guān)注部門和人員的工作過程和行為表現(xiàn)，即“做了什么”。當完成工作方式對組織目標實現(xiàn)非常重要時，應選擇這種方法，如進入商店問好、幫助買商品、離開后禮貌告別。優(yōu)點：改進工作可向員工提供反饋意見。缺點：不可能涵蓋全部行為。

結(jié)果導向評價方法強調(diào)工作的產(chǎn)出和效果，不太關(guān)心動機和具體過程。當工作方式方法不重要，結(jié)果更重要時可用此方法。優(yōu)點：便于向員工反饋。缺點：在很多時候，不僅取決于個人努力、能力，而且還取決于環(huán)境和其他因素；有可能導致強化結(jié)果與不擇手段；團隊業(yè)績中個人業(yè)績很難衡量。

服務質(zhì)量評價法關(guān)注服務對象的滿意度，即最終的長期的效果。優(yōu)點是便于反饋，能夠指導改進工作，缺點是測量比較困難。

二、能力導向評價方法

能力導向的評價方法包括人才測評、性格測試、知識考試等類型，由于這些方法的信度和效度不高，一般不會單獨使用。

目前常用的能力導向評價方法是能力素質(zhì)模型，即在崗位分析的基礎(chǔ)上，定義某類人員的能力素質(zhì)及其行為特征，通過行為觀察對其潛能進行評價。實際上已演變成行為評價法。

三、行為導向評價方法

行為導向評價方法可分為主觀評價（比較法）和客觀評價（行為描述法）兩種。

主觀評價（比較法）包括簡單排序法、交錯排序法、成對比較法和強制分布法。對比較法區(qū)分員工績效時此法很有效，克服了寬大誤差、居中誤差、過度誤差的缺點、常用于加薪、晉升、決策中。缺點是不易于與組織目標相聯(lián)系，效度與信度取決于評價者。

（1）簡單排序法：按工作情況的總體情況從最好到最差排序，適合于員工數(shù)量少的情況。

（2）交錯排序法：先挑出最好的和最差的，一直往下挑下去。

（3）成對比較法：兩兩比較，按勝出的次數(shù)多少排名。

（4）強制分布法：不是對個人而是對群體進行排序，分出，好的、一般的、及格、不合格等形成正態(tài)分布。

客觀評價（行為評價法）包括關(guān)鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定法和行為觀察評價法，均是給出一個量化分數(shù)或程度判斷，然后加總，得到一個綜合結(jié)果。行為評價法可與戰(zhàn)略聯(lián)系起來、便于反饋、使行為有效、接受性高。缺點是它要求對工作行為進行經(jīng)常性的監(jiān)控與修正。因此，適合于不太復雜的工作

（1）關(guān)鍵事件法：記錄下特別有效與特別無效的行為，寫出書面報告。優(yōu)點：明確反饋，知道哪些做得好、哪里做得不好，哪些事件可以支持組織戰(zhàn)略。缺點：無法在員工間、團隊之間、部門之間比較，員工無參與機會。實際困難：大多數(shù)管理者拒絕每天或每周記錄下屬活動。用處：鑒定，提供是否培訓基礎(chǔ)。不適合于人事決策。

   （2）行為對照表：給評價者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為表格，將員工工作行為與表中描述進行對照，找出準確描述行為的陳述，對陳述給出一個系列相關(guān)程度判斷，并賦予不同分數(shù)。

（3）等級鑒定法：評價者首先確定績效考核標準，然后對每個評價項目列出幾種程度（如優(yōu)秀、良好等）供選擇。

（4）行為錨定法：將關(guān)鍵事件法與等級鑒定法結(jié)合起來。通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定，對績效難度加以具體的界定。首先要搜集大量代表工作中優(yōu)秀和無效績效事件，并劃分為不同難度和得分。優(yōu)點：通過提供一種精確、完整的績效難度定義來提高評價者信度。缺點：設計成本高，存在信息回憶方面的偏見。

（5）行為觀察評價法：從關(guān)鍵事件而來，重點測量每一行為的頻率（經(jīng)常發(fā)生，還是從未發(fā)生）。優(yōu)點：能區(qū)分高低績效者、便于反饋、維持客觀性、易被使用。缺點：讓員工記住6個月或幾個月某一行為發(fā)生的頻率是不現(xiàn)實的。

四、成果導向評價方法

     成果導向常見的是目標管理法以及目標管理法的演變方式，如關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）法、平衡記分卡法（BSC）等。

目標管理法即事先設定組織和個人的目標，并將事先制定的目標作為評價組織和個人績效的標準。研究發(fā)現(xiàn)，高層對目標管理法有較強信任感時，生產(chǎn)率增長幅度為56%； 信任一般時，增長幅度為33％；信任低時，增長幅度只有6％。優(yōu)點：依賴的是客觀、可量化指標，可將主觀性減到最低；將績效結(jié)果與組織戰(zhàn)略和目標聯(lián)系一起。缺點：有受污染或缺失的問題，受到污染是因為結(jié)果有不可控制的因素，如經(jīng)濟衰退，有缺失是因為并非所有績效方面都可客觀地衡量，如關(guān)心目標，而不關(guān)心客戶服務。

  目標管理法實施的關(guān)鍵在于目標的制定與調(diào)整，目標制定必須滿足SMART原則，即Specific（具體的）、Measurable（可測量的）、Accepted（可達成的）、Relevant（與組織目標相關(guān)聯(lián)的）、Time（有時間節(jié)點的）。

五、服務質(zhì)量評價方法

服務質(zhì)量評價法將能力法、行為法與結(jié)果法結(jié)合起來的方法。既強調(diào)人的因素，也強調(diào)系統(tǒng)的因素；強調(diào)管理者與員工共同努力解決績效問題；將內(nèi)外顧客均吸收到績效標準的確定；采用多種信息來源對人與系統(tǒng)的因素進行評價。傳統(tǒng)重視對個人績效的評價，質(zhì)量法采用的是制度導向型的績效評價方法。傳統(tǒng)方法在培訓需求、薪資決策、人事遴選上仍然很有用。對合作性、團隊結(jié)果時亦采取質(zhì)量法。

（1）質(zhì)量法重心應放在向員工提供反饋，從而告訴其在哪里可以改善績效。強調(diào)兩種反饋：一是以上級、同事、客戶那里得到關(guān)于個人品性的主觀反饋；二是從統(tǒng)計質(zhì)量控制方法提供關(guān)于工作流程本身的客觀反饋。（2）還特別強調(diào)應避免對員工總體績效進行評價（如優(yōu)秀等），因為歸類被認為可按照所獲得的績效等級期望來確定自己行為。如績效“一般”不會受到改善自己績效的激勵，相反會重復原來的行為。（3）PE結(jié)果不應與薪酬聯(lián)系在一起，應以現(xiàn)行市場工資率、資歷、經(jīng)營結(jié)果來定，因員工對所在工作系統(tǒng)的質(zhì)量無法控制。